современные цифровые инструменты для работы с персоналом.
«Высшая тройка». Задача этого института внутри компании вырабатывать комплексный взгляд на развитие, на вызовы и возможности, постоянно взаимодействовать в ходе поиска и реализации новых стратегий, расширять кругозор руководителей и повышать конкурентоспособность компании благодаря гибкой и адекватной расстановке приоритетов.
Темами для обсуждения «высшей тройки» должно быть все то, что раньше гендиректор обсуждал с другими директорами по отдельности: планы продаж и структурные изменения, финансовые показатели, увольнения, назначения и долгосрочное развитие. Фактически весь спектр работы гендиректора, от оперативного до стратегического управления, должна обсуждать «высшая тройка». Важнейшие вопросы развития бизнеса почти всегда затрагивают персонал компании. Вот почему так важно участие в «тройке» HR-директора.
«Высшая тройка» встречается периодически, предположительно раз в месяц. Финансовый директор и директор по персоналу должны взаимодействовать еще теснее их встречи могут проходить раз в 12 недели.
Финансовый директор и HR-директор обсуждают структуру подразделений, качество персонала компании и адекватность компенсаций, договариваются об унификации ключевых показателей для совместной оценки эффективности, оценивают необходимость реорганизаций и выделения средств на программы развития талантов и привлечение новых ценных сотрудников.
Генеральный директор заботится о повышении статуса HR-директора, который должен занять в иерархии компании место наравне с финансовым директором, и помогает двум директорам наладить рабочий контакт.
Задачу можно считать выполненной, когда руководители финансовой и кадровой служб начинают выходить с совместными инициативами, представляя их генеральному директору, это знак того, что в компании заработал комплексный подход к управлению человеческим и финансовым капиталом.
Важнейшие 2 %. Наибольший вклад в успех организации вносят 2 % сотрудников. Такие ключевые специалисты заняты на самых разных участках, и их позиция в иерархии далеко не всегда показатель реальной ценности. Задача «высшей тройки» выделить этих людей из общей массы, сделать их работу максимально комфортной и наладить тесное взаимодействие с ними.
Согласно исследованиям McKinsey, около 70 % генеральных директоров имеют неверные представления о том, кто из сотрудников приносит максимальную пользу компании. Наибольший вклад часто вносят не руководители, а чуткий специалист клиентской службы, технический эксперт, который щедро делится опытом с новичками, необычайно сообразительный программист или даже человек, который просто умеет зарядить коллектив хорошим настроением.
2% цифра приблизительная. В большой корпорации группа может быть больше, в маленькой фирме меньше. Суть в том, что эти люди обеспечивают рост бизнеса, поэтому в модели «талант на первом месте» они играют значительную роль. Остальные 98 % сотрудников также нуждаются в развитии и комфорте, но именно эти 2 % станут локомотивом изменений, их стремления, амбиции и интересы определят контур развития компании и рост ее конкурентоспособности.
Выделить важнейшие 2 % нелегкая, но необходимая задача. Смотрите на реальную работу, а не на должности. Ищите неформальных лидеров. Изучайте, к кому обращаются за советом. Возможно, так вы обнаружите пробелы в своей кадровой структуре и поймете, какой именно талант необходим вам для успеха.
Ситуация меняется динамически, поэтому работа с 2 % не прекращается никогда. Выявлением и курированием 2 % должны заниматься все члены «высшей тройки», а не только директор по персоналу.