Per tant, en el moment actual la formació en lideratge és un repte de primer ordre en totes les seves dimensions i per a tots els agents que hi intervenen: formadors, organitzacions i directius.
Ho és, en primer lloc, perquè al lideratge no shi accedeix per una simple transferència de coneixements o pel domini tècnic dunes habilitats. El treball del lideratge és més qualitatiu que quantitatiu, té més a veure amb el plantejament dels perquès vitals que amb el dels coms operatius. Ho explica prou bé Simon Sinek en el llibre Start with why (2009). En el lideratge el que vull fer i com ho faré no és el factor principal, el que és fonamental és per què vull fer-ho. La clau del lideratge és actuar i comunicar-se des de dins cap a fora. «Hi ha líders i nhi ha que lideren diu Sinek. Els líders sostenen una posició de poder o influència. Els que lideren ens inspiren. Seguim els que lideren no perquè haguem de fer-ho, sinó perquè volem fer-ho. Seguim els que lideren no per ells, sinó per nosaltres mateixos.» Seguim els que lideren, diríem nosaltres, perquè som capaços de veure-hi un perquè, un propòsit; perquè tenen una creença convençuda i creïble en un objecte o causa major que ells mateixos que els compromet. El lideratge comença amb un perquè i un què inspiradors.
És per això que formar en lideratge no és fàcil, i si es planteja amb els paràmetres convencionals de formació és impossible. I no és un problema específic dels directius. La gent, i de vegades fins i tot els directius, volen que sels transfereixin idees i coneixements, no que sels remoguin les seves vides (professionals i, de vegades, personals) per dins. Volen espais (aules) i procediments (classes, casos, textos, etc.) segurs i coneguts. Volen respostes clares, fórmules màgiques i tècniques aparentment infal·libles, i no preguntes fonamentals o sessions dindagació interior. Prefereixen fer músculs al gimnàs a meditar al monestir. El contrari és dolorós i, de vegades, perillós, perquè ens obliga a mirar o explorar en llocs que lacadèmia i lempresa consideren tabú i que a un mateix li provoquen vertigen. I obliga, sobretot, a indagar dimensions personals que fins ara es consideraven alienes al desenvolupament professional. Ens ho deia fa temps Ed Freeman (liniciador de la teoria dels stakeholders) en una conversa privada: «Quan als meus estudiants els explico teories discuteixen amb mi; quan els confronto amb o els interpel·lo sobre la seva autenticitat, senfaden amb mi.»
Aquesta última consideració ens permet ara afegir que la formació en lideratge és també desafiant per a les organitzacions, tant per a les acadèmiques com per a les empresarials. Comencem per aquestes últimes. Enviar una jove promesa a formar-se en lideratge comporta riscos. Esmentem-ne almenys dos. El primer risc és confondre lesforç formatiu amb els miracles. «Els envio un gestor i vull que em retornin un líder.» Doncs no. Els canvis vitals són de llarg recorregut. Lassoliment vindrà com a conseqüència de perseguir i aconseguir el que un vol. Lèxit, sigui el que sigui, vindrà quan un tingui clar per què vol una cosa i després de lluitar per aconseguir-la. Aquesta tasca dindagació i propòsit no és instantània. El segon risc deriva duna confusió molt comuna. Les organitzacions diuen que volen formar els seus directius en líders, però molt sovint el que volen són gestors més ben preparats com a tals. En realitat, no estan disposades a permetre que tinguin idees pròpies i molt menys que les intentin impulsar i desenvolupar, i encara menys que es puguin equivocar.
Els problemes per a la formació del lideratge procedeixen també dels mateixos centres acadèmics, sovint temorosos de sortir dels guions docents oficials clàssics i sempre pendents de no turmentar en excés els participants amb innovacions heterodoxes. Passar de la M (de management) a la L (de leadership) exigirà una tasca hercúlia datreviment i innovació perquè els guions per a aquest nou tipus de formació estan, en bona mesura, per escriure.
Recordem algunes característiques del lideratge: 1) és procedimental; 2) és situacional; 3) és relacional; 4) implica autenticitat; 5) és ressonant (o dissonant), i 6) és transformacional. En totes, amb graus diversos, el lideratge inclou un treball profund del jo, dels seus valors, de les seves actituds, de les seves emocions i dels seus perquès. Perquè quan liderem no només transformem la realitat sinó que també ens transformem a nosaltres mateixos: resulta sorprenent constatar quants capdavanters del canvi pressuposen que ha de canviar tot menys ells. Lenfortiment daquestes dimensions ens exigirà modificar profundament les estratègies formatives que coneixem i els seus processos. Aquest serà un dels grans desafiaments del futur per als centres acadèmics que vulguin formar líders.
6. Leducació dels líders i els gestors
Com ja hem dit, avui tot va ple de referències als líders i al lideratge. Parlar-ne ha esdevingut la manera de tornar a parlar dels valors, el propòsit i la raó de ser de les organitzacions, especialment en els programes de formació i en el desenvolupament personal. Sembla que amb el terme lideratge les propostes educatives es venen millor, perquè ha esdevingut un esquer imprescindible.
El 1977 A. Zaleznik va publicar larticle «Managers and leaders: are they different?» i va consolidar una separació en el discurs sobre els uns i els altres. Ara bé, quan veiem determinades contraposicions dels dos perfils sempre ens preguntem: després daixò, a qui li quedaran ganes de ser gestor? Si ja es veu que el que té gràcia, gruix, densitat i interès és ser líder... El més raonable és concloure que són gestors, simplement, els que no poden arribar a ser líders. El líder és qui té visió, projecte, compromís, valors i iniciativa, qui impulsa propostes de futur que van més enllà de la realitat present. I el gestor és el que va darrere, linstrument necessari per tal que les coses funcionin en la direcció marcada. I, és clar, qui és vist o concebut com un instrument actua instrumentalment i ho instrumentalitza tot.
Rakesh Khurana, en un llibre imprescindible (2007), cita un adjunt al degà de Harvard que, el 1926, enmig del debat sobre si les universitats havien dacollir escoles de negocis, deia que si només es tractava de formar tècnics o gent que tingués èxit a lhora de fer diners (money-makers), aquests cursos no shavien dimpartir en una universitat. Moltes de les escoles de negocis més importants van néixer per formar no pas simples gestors, sinó persones capaces de gestionar bé, o sigui, persones amb un sentit professional que tinguessin alhora horitzons amplis i que, a través de lexercici de la seva professió, contribuïssin a millorar les organitzacions i fessin un servei a la societat. Es tractava de fer millors empreses per tal de fer una societat millor. Què passaria si algú avui entrés en moltes de les actuals escoles de negocis i digués que, si el seu únic objectiu és formar money-makers dèxit, lescola no té cap raó de ser? Potser faria riure i li preguntarien si sap en quin món viu i si té alguna noció del que és una empresa i una escola de negocis...
La pregunta és, doncs, si lèmfasi en el lideratge amaga la renúncia a una aproximació a leducació del management que no sigui merament instrumental i que no desconnecti la gestió ni de la pregunta per la seva contribució a la societat, ni de la pregunta pels valors intrínsecs a lexercici de la professió, ni de la pregunta per les conseqüències de les seves accions. Avui la narració i la imatge dominants sobre la gestió és la duns individus compromesos fonamentalment amb la seva carrera professional, per a qui les empreses o les administracions en què treballen no són més que instruments o etapes daquesta carrera, mentre, correlativament, les empreses o les administracions els utilitzen per millorar el compte de resultats, i només els valoren en funció daixò.