En el darrer llibre que va dedicar a la Xina, Henry Kissinger afirma: «Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, sestavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política sestanca» (Kissinger, 2011). Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista de la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual està parlant i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però des duna perspectiva més àmplia incloent-hi també la geopolítica de vegades hi ha la possibilitat, per petita que sigui, dimpulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si el 1940 Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haguessin conquerit Europa: «En la història diu Berlin hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. [...] Larc delecció no és gaire gran. Diguem-ne que lu per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu» (Berlin, 2009). La diferència entre lideratge transaccional i lideratge transformacional, o, de manera molt esquemàtica, entre gestionar i liderar, ens pot ajudar a comprendre millor aquesta qüestió.
Segons J. M. Burns (1978), en lloc dadequar-se a lautointerès immediat dels seguidors (com fa el lideratge transaccional), els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modificant les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generant canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.
Els líders transaccionals es concentren en el present i en el funcionament eficient de lorganització. Per aquest motiu el seu domini gerencial és clau. Lobjectiu dels líders transaccionals és mantenir lestabilitat dins de lorganització i fer augmentar la productivitat. No cal fer grans canvis, el que cal és millorar el rendiment dels col·laboradors. Aquí és on intervenen les funcions transaccionals. Cal assolir els objectius i millorar els resultats, però per fer-ho cal alhora conèixer les necessitats i les expectatives dels seguidors i els membres de lequip i tenir una forta habilitat de gestió. La transacció inclou uns complexos trade-off i un sistema afinat de seguiment i intercanvi. El líder proporciona els recursos considerats vàlids per a lequip, i lequip, a canvi, funciona a ple rendiment. El lideratge transaccional ha de saber lligar les necessitats i els desitjos dels seguidors amb el compliment dels objectius especificats en les tasques. En explicar bé i amb claredat el que sespera dells i en assignar un sistema compensatori atractiu, els líders transaccionals augmenten la confiança dels seguidors.
Daltra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços demprendre els canvis a partir de la definició de la visió, lestratègia i la cultura de lorganització, i també dafavorir les innovacions. En lloc danalitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit dinspirar, aglutinar, dotar de major significat lacció dels seguidors i oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en lentorn.
Tanmateix, alguns pensadors com Joseph S. Nye (2011) alerten sobre la tendència a no considerar suficient el paper del lideratge transaccional i a sobrevalorar les funcions del lideratge transformacional, especialment en el camp de la política internacional. Nye fa la comparació entre el jardiner delicat, que ha de tenir cura constant duna complexa sèrie dactors, interessos i fites a fi que tot funcioni bé, i el paisatgista transformador, que al damunt duna retroexcavadora pot provocar de manera barroera un moviment profund de terres i transformar radicalment el paisatge. El president Bush, per exemple, fou descrit a The Economist com algú «obsessionat per la idea de ser un president transformacional, no tan sols un operador de lstatu quo com Bill Clinton». I Condoleezza Rice, la seva secretària dEstat, havia defensat també el paper de la diplomàcia transformacional, tot afirmant que no calia acceptar el món tal com és, sinó que calia intentar canviar-lo. «Lambició de Rice no era tan sols ser jardinera, sinó paisatgista», com va quedar demostrat en lintent de provocar per la força el canvi de règim en països com lIraq, la qual cosa va obligar després el president Obama a afirmar que «cap nació pot imposar o ha dimposar a cap altra un particular sistema de govern» (discurs del Caire, 4 de juny de 2009). En avaluar, doncs, lexercici del lideratge, hem de parar atenció tant als actes omesos com als realitzats, al que va succeir i al que es va evitar, als gossos que van bordar i a aquells que no ho van fer, remata Nye.
Tornem de nou a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que «les fórmules de lèxit del passat són la llavor de la decadència davui» (2004). La frase és especialment certa quan hem dabandonar estadis rutinaris destabilitat, daplicació tècnica dels models vigents.
És la conducció del temps la que determina la diferència daccents entre gestionar i liderar. En temps de continuïtat simposen situacions tècniques, horitzons previsibles, condicions estàtiques. En contextos de turbulències, quan el futur és incert, hem de saber resoldre situacions adaptatives. Fem, doncs, la diferència entre gestionar el present (management) i liderar el futur (leadership). El directiu-gerent planifica i executa lacció i obté resultats en contextos estables i amb procediments preestablerts. Els líders han de conèixer els (nous) fins i propòsits que hauran de guiar lacció futura i contribuir al fet que els altres també els arribin a formular. Líder és aquell que impulsa i facilita el procés de canvi en qualsevol nivell de la seva organització a fi dobtenir-ne una nova visió compartida.
Per aquesta raó, la figura del lideratge avui va lligada a les característiques de lemprenedor, de linnovador, del «destructor creatiu». El gestor planifica, organitza, coordina, decideix i controla. En entorns dinàmics, el líder gestiona expectatives, tensions i turbulències, afronta oposicions, contribueix al desaprenentatge sistemàtic, revisa el valor (de determinades coses) i els valors, reinventa lorganització, redefineix el projecte, estimula en grup processos nous, inventa noves maneres de fer les coses, genera i combina idees divergents, afavoreix espais informals dactivitat, etc.
Els líders, però, no són només els instruments vàlids per a determinats contextos dinàmics, sinó que sovint són ells els que els afavoreixen i els que marquen el canvi de ritme dels temps. En paraules de Charles Handy, «els grans líders són producte de les grans causes, però els líders, en el millor dels casos, també generen grans causes».
Durant els darrers anys hem tingut ocasió de participar en programes per a alts directius a llocs molt diversos. En tots els casos, sense excepció, la petició que sens ha fet era coincident: no insisteixin en la M (de management) i accentuïn, si us plau, la L (de leadership). Aquest missatge no hauria de donar peu a confusions. El coneixement i el domini de les competències de gestió (tant en el sector privat com en el públic) continua sent considerat un element bàsic; per a lexercici de les responsabilitats i les complexitats de la funció directiva, però, la gestió, tot i que és una condició necessària, ja no és suficient.