La pregunta és, doncs, si lèmfasi en el lideratge amaga la renúncia a una aproximació a leducació del management que no sigui merament instrumental i que no desconnecti la gestió ni de la pregunta per la seva contribució a la societat, ni de la pregunta pels valors intrínsecs a lexercici de la professió, ni de la pregunta per les conseqüències de les seves accions. Avui la narració i la imatge dominants sobre la gestió és la duns individus compromesos fonamentalment amb la seva carrera professional, per a qui les empreses o les administracions en què treballen no són més que instruments o etapes daquesta carrera, mentre, correlativament, les empreses o les administracions els utilitzen per millorar el compte de resultats, i només els valoren en funció daixò.
No hi ha millor metàfora daquest repte que la dictadura dels rànquings a què estan sotmeses les escoles de negocis. Uns rànquings que mesuren per damunt de tot lincrement salarial que obtenen els participants després de passar-hi, que identifiquen leducació amb una inversió que sha de rendibilitzar al més aviat possible i que, en definitiva, legitimen i redueixen el pas per les escoles de negocis com la manera més ràpida dincrementar els ingressos personals i la xarxa de relacions. Al capdavall, no hi ha res més perillós, com es pot comprovar reiteradament, que gent molt intel·ligent governada per idees mediocres i simplistes.
Diferenciar entre gestió i lideratge és adequat, està bé. On és, doncs, el problema? El problema és si la diferenciació entre gestió i lideratge a favor del bon lideratge és una fugida endavant. És a dir, que permet no afrontar ni qüestionar el triomf duna certa visió del management, pròpia dalgunes empreses (no totes, ni de bon tros) i dalguns professionals (no tots, ni de bon tros), purament instrumental, desproveïda de qualsevol vincle amb un propòsit que vagi més enllà de ser money-makers dèxit. Si el compromís amb valors, la vinculació responsable a projectes, la disposició a connec-tar amb les aspiracions pròpies més profundes i a involucrar-se en una comprensió del món i de la vida més gran que ells mateixos no forma part de leducació i el missatge que transmeten les escoles de negocis als que seran gestors, ja poden venir després els magnífics líders fent sonar un flabiol: per molt que hagin treballat la motivació i la intel·ligència emocional, això també acabarà sent instrumental. Gestors i líders poden ser diferents. Però si parlem deducació hi ha dimensions personals que tots ells han de treballar i aprofundir precisament per això: perquè abans que gestors o líders són persones. I sortir ara amb un discurs que focalitza el desenvolupament personal només en el lideratge és una manera elegant de renunciar a considerar el desenvolupament i laprofundiment personals com un element estructurador i vertebrador de leducació per a la gestió; o la dimissió a lhora de proposar una visió complexa, rica, responsable i no merament instrumental i autointeressada de la gestió. Per tant, és lanunci que, si això no canvia, també es fracassarà amb relació al lideratge.
7. Tres models daprenentatge
Així doncs, voldríem suggerir tres aproximacions diferents i complementàries a la manera dentendre el lideratge i el seu aprenentatge. La primera i més acadèmica és la que es fa des de la teoria, la segona es fa des de lacció i la tercera es fa des de la persona.
Podem parlar dun procés descriptivocognitiu que explica en què consisteix el lideratge, quines teories hi ha i què hi aporten les diverses disciplines que lestudien. Hi ha també un procés generatiu en què planifiquem i executem exercicis i situacions desafiants de lideratge i mirem què fem i com ho fem quan liderem. I, a lúltim, hi ha un procés reflexiu adreçat a la persona, que ens interpel·la sobre per què ho fem i quin sentit donem a les nostres actuacions. En el primer sobserva i sestudia la realitat del lideratge. En el segon sactua sobre la realitat i saprèn des de la pràctica. En el tercer es contempla lacció, el jo i la realitat, selaboren els propòsits que ens guien, els valors que ens orienten i les nostres fonts denergia vital.
Amb la primera aproximació (la del coneixement) treballem idees, conceptes, observacions, interpretacions i teories sobre el lideratge. Amb la segona (la de lacció), aprenem mètodes i tècniques des de lexperimentació i lactuació en incidents crítics, desafiaments i reptes organitzatius i en el treball en equip en què es posen en joc aspectes del lideratge. A lúltim, amb la tercera (la de la persona) intentem aprofundir en el creixement com a persones, en qualitat humana, treballant els nostres propòsits i els sentits últims que guiaran les nostres accions. Amb el benentès que la millora del talent personal també redundarà en la millora del nostre talent professional.
De vegades, shan fet servir diverses metàfores per referir-se a aquestes tres vies daprenentatge i desenvolupament. Al coneixement se lha anomenat «mirar des del balcó», «observar des de les grades» i, fins i tot, «anar a escola». A la via de lacció es refereixen expressions com ara «ballar enmig del ball», «sortir a jugar al camp de futbol» o «fer músculs al gimnàs». Per últim, per a la via del procés indagador emprem metàfores com ara «meditar al monestir», «trobar un santuari», «forjar el caràcter» o «conrear actituds».
El món acadèmic ha privilegiat i encara privilegia laproximació teoricocognitiva. És lògic. Però aquesta és una aproximació limitada, perquè reduir laprenentatge del lideratge a aquesta dimensió té grans perills, entre els quals hi ha creure que nhi ha prou amb lassimilació de la teoria (o de les teories). Passa com amb el carnet de conduir. Podem aprovar la teòrica, però ens cal també dominar la pràctica. Per aquesta raó, les escoles de management i altres centres especialitzats en la formació directiva durant les darreres dècades han fet grans esforços i innovacions per incorporar aprenentatges pràctics relacionats amb lexercici del lideratge. Les tècniques de role playing, el mètode del cas, els treballs de grup, les simulacions competitives, els jocs de negociació, mediació i resolució de problemes, les estratègies de comunicació, etc. són instruments que permeten incidir en el vessant pràctic del lideratge i en algunes de les seves competències.
Acabem de dir que en el lideratge no nhi ha prou amb la teoria sinó que també ens cal la pràctica. Ara encara volem anar un pas més enllà per afirmar que tampoc nhi ha prou amb la pràctica. És a dir, tampoc nhi ha prou amb coneixements i competències. La raó és clara: el lideratge no és només una qüestió de com fer, sinó també una qüestió de com ser. És important saber com fer les coses, però la grandesa del bon lideratge sarrela en la qualitat i el caràcter de les persones, en la seva autenticitat, en el seu autoconeixement. És a dir, depèn del seu estat interior i de la qualitat de la seva consciència. Estem suggerint que, en el fons, a banda de la intel·ligència logicoformal (coneixements) i de la intel·ligència pràctica o executiva (competències), el lideratge és també i sobretot una qüestió dintel·ligència existencial (consciència). Si parem atenció només a les estratègies dacció, oblidem les fonts dels nostres objectius i la naturalesa profunda del nostre compromís. Treballem llavors sobre les pràctiques però oblidem treballar sobre els propòsits que orienten aquestes pràctiques i les fan rellevants.