Perquè si retornem al llibre de Grint ens adonarem dun parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories o els models de lideratge que shan anat elaborant al llarg de la història i la realitat sociopolítica de lèpoca corresponent, duna banda, i les teories del management daquell moment, de laltra. Així, per exemple, pensar el lideratge en el temps de leclosió de la industrialització sassociava a la teoria del Gran Home (no hi havia grans dones, pel que sembla). Durant la Gran Depressió i en temps del feixisme el tema era el lideratge carismàtic i els trets dels líders. En el context actual dincertesa, el tema és el lideratge distribuït o la identitat i els valors. Potser no cal compartir aquesta apreciació, però convé no negligir-la, entre altres raons perquè, si fos veritat que es dóna aquesta correspondència entre les teories o els models de lideratge i lentorn sociopolític i empresarial en què es generen, potser podríem considerar que la pregunta pel lideratge és, en rigor, posterior a les preguntes sobre quina organització o quin país volem construir, i sobre quins són els reptes i els problemes que tenim plantejats. És a dir, la pregunta primària és què volem i què veiem. I lexigència és contestar dient la veritat (almenys, dient-nos-la a nosaltres mateixos, en el cas que ens faci vergonya o por dir-la públicament o si, directament, no ens interessa dir-la). I aquí emergeix per segon cop la pregunta: moltes de les demandes actuals de lideratge, ¿no deuen ser lexpressió de la mandra a analitzar els reptes i els problemes de la pròpia realitat?, ¿de la mandra dexposar-se a formular quin horitzó veiem per a la nostra organització i/o el nostre país?, ¿o de la mandra de decidir quina contribució concreta hi pot fer cadascú segons les seves possibilitats? Perquè analitzar, exposar-se i contribuir a alguna causa demana esforç, compromís i temps, i demana fer-se vulnerable i reconèixer els propis límits. I dir que falta lideratge o que algú hauria de liderar només demana parlar i continuar mirant-sho de lluny estant.
Arribats a aquest punt, només volem afegir que sintonitzem força amb la comprensió del lideratge que proposa la Society for Organizational Learning (sol). No té res a veure amb la molt descriptiva de Grint (que, repetim, convé no menystenir), i potser no és, estrictament parlant, una definició de lideratge. Però ens sembla que va al cor dun dels problemes. Diuen a sol: «El lideratge es refereix a la capacitat duna comunitat humana per conformar el seu destí i engendrar la realitat dacord amb les seves aspiracions més profundes.»
Al capdavall, ¿no es deu tractar, comptat i debatut, precisament daixò? Perquè a hores dara ja no es tracta només de saber què és el lideratge, sinó també de saber a què i a qui remet. I aquí ens trobem amb la tercera i més fonamental pregunta: moltes apel·lacions a la necessitat actual de lideratge, ¿no deuen ser lexpressió de la nostra mandra a agafar les regnes del nostre destí i de la nostra mandra a connectar amb les nostres aspiracions amb un mínim dautenticitat?
Com explicarem a continuació, el lideratge és molt important. I necessari. Ara, compte que parlar de lideratge (o reclamar-lo) no sigui res més que una explicitació elegant de la nostra mandra vital, individual i col·lectiva.
3. La naturalesa del lideratge i el seu aprenentatge
És cert que sovint el terme lideratge, en el nostre context particular, està connotat negativament per la vinculació mental que fem amb velles històries de cabdillatge, autoritarisme, jerarquia, etc. Però també és cert que en contextos culturals més amplis i, sobretot, en àmbits orientats al futur, emergeix amb força una concepció polièdrica i positiva del lideratge basada en estils diferents de coneixement, de reflexió, de sensibilitat, de direcció i dacció.
Quan ens referim especialment a tres formes bàsiques de lideratge el lideratge publicopolític (sector públic), el lideratge empresarial (àmbit del mercat) i el lideratge social i solidari (del tercer sector), cal dir, ni que sigui de manera molt resumida, que es constata la necessitat (local i global) de lideratges i que anem cap a formes plurals i noves en el seu exercici que intentaran donar resposta a les demandes de lentorn i de les organitzacions. Si volem assegurar una veritable governança democràtica en lesfera pública, aquestes noves formes de lideratge han de ser relacionals i cooperatives, és a dir, han de constituir xarxes de geometria variable capaces dintegrar, coordinar i institucionalitzar de manera harmònica les estratègies i els objectius dels diferents actors que avui protagonitzen lacció col·lectiva. Sobretot perquè avui ja és impensable afirmar que hi ha un únic actor responsable de lespai públic. Aquestes són, en bona mesura, la mena de conclusions i laposta de futur sobre les quals avui operen en el món alguns països i algunes de les organitzacions més avançades.
Si la conclusió anterior és certa, la formació de líders és essencial. És possible, però, formar en el lideratge? O bé sha de néixer amb unes aptituds peculiars? Alguns experts internacionals han dedicat temps i esforç a definir el perfil de competències o capacitats que implica lexercici del lideratge (Goleman et al., 2002). Nhan identificat més de vint, ordenades en cinc àmbits diferents: capacitats de coneixement personal, de domini personal, de coneixement dels altres, de maneig de relacions i, finalment, de competències cognitives i de raonament. Allò més sorprenent del cas és que avui hi ha força directius que dominen o tenen moltes daquestes competències, però no són líders. Disposar de les competències és una condició necessària, però no suficient, perquè es doni el lideratge, atès que un líder no és un simple contenidor de competències.
Un interessant diàleg entre Artur Carulla, president dAgrolimen, i lexpresident de la Generalitat, Jordi Pujol, en el marc dun debat sobre el lideratge, ens dóna una clau del problema. Carulla distingia entre «xampinyons» i «rovellons». El xampinyó és fàcil de conrear. Coneixem els passos a seguir per produir-lo en grans quantitats i amb un grau de qualitat òptima. El rovelló no lhem sabut fabricar en massa i és escàs. El xampinyó es conrea. El rovelló surt. Avui tenim molts directius-xampinyó però pocs líders-rovelló. Això representa un autèntic repte per a aquelles organitzacions que aspiren a formar líders. Què cal fer?
La resposta de Pujol va ser igual de brillant. Avui no sabem fabricar rovellons però coneixem quines són les condicions ambientals idònies que nafavoreixen laparició i, per tant, també sabem en quines condicions és impossible que neixin. Així doncs, si afavorim aquestes condicions, amb una mica de sort i perseverança els líders sortiran.
Volem afegir ara algunes consideracions complementàries. En primer lloc, la metàfora «boletaire» també té inconvenients. Sembla suggerir que hi ha una barrera genètica que separa la naturalesa dels directius de la dels líders. Si ets xampinyó no pots ser rovelló. Creiem que no és exacte. El lideratge, en les seves diferents formes, emergeix com a producte dun procés de maduració personal i, alhora, duna discontinuïtat, dun salt existencial. Arriba un moment en què el rellotge vital de certes persones, en determinades circumstàncies, facilita un procés crític de transformació i canvi. Les imatges de la crisàlide o de la conversió espiritual potser ajudin a comprendre a què ens referim. Ahir el directiu ens deia «jo vaig construir una fàbrica a la Xina», avui convertit en líder ens diu «jo vaig contribuir a transformar un país». Lacció realitzada és la mateixa, el que ha canviat és la visió, la manera dentendre la realitat i la manera dimplicar-nos-hi. Hi ha hagut, si sens permet lexpressió, una mena de salt ontològic.