Quins són els factors desencadenants de la transformació dun directiu en líder? Lambició, la voluntat, la determinació, latzar? És difícil oferir una resposta completa i satisfactòria. Però ja apuntem un factor crucial que desenvoluparem més endavant: el compromís (cívic, social, nacional, organitzatiu...).
Quina estratègia haurien de seguir els centres formatius, les empreses i les institucions per afavorir lemergència de lideratges? Si per a un país, el bon lideratge (perquè també hi ha el mal lideratge) és generador i multiplicador didees, valors i actituds, a més de necessitar bons formadors i els millors avaladors (gent de prestigi, amb una trajectòria avalada per la coherència i disposada a col·laborar en aquesta tasca), també es necessitaran els millors promotors, persones i organitzacions disposats, literalment, a fer un esforç. Aquesta és una bona aposta de futur.
4. El lideratge i els seus crítics
Tanmateix, des de diversos àmbits i plataformes es continua qüestionant i discutint sobre la necessitat o no de disposar de líders i sobre loportunitat actual del lideratge. És una situació curiosa. Per a alguns, mai com ara hem estat tan urgits de líders, sigui a Catalunya, a Espanya o a Europa, sigui en els governs o en les empreses. Per a altres, convindria elogiar la funció del bon gestor i propugnar la desaparició del lideratge, oblidar-lo una vegada per sempre. És veritat que de vegades en aquests temes hom justifica les seves preferències no tant per raons objectives com per lintent de salvar la pròpia posició. En la crisi diplomàtica entre detractors i defensors de la guerra de lIraq, per exemple, els europeus recordaven als nord-americans que quan es té un martell tots els problemes comencen a semblar clau, mentre que aquests responien als europeus que, si no es té un martell, no es vol veure res que sassembli a un clau. Una cosa semblant pot passar també amb el lideratge: que el defensi qui el creu posseir (i el vol exercir) i el menyspreï qui no el té (i sap que no el pot exercir).
Malgrat aquest perill, hem danar més enllà i avaluar els arguments adduïts en un sentit o altre. Alguns col·legues ho han fet qüestionant la validesa, si no del lideratge, sí duna determinada concepció daquest. Hi ha qui considera que lexistència de líders és estranya i poc abundant, i que, en general, les organitzacions no necessiten ni herois ni èpica, perquè disposen de mecanismes i procediments que les ajuden a planificar i executar el treball. El lideratge (carismàtic, inspirador, visionari, transformador) seria oportú només en situacions excepcionals, poc estructurades, quan estan en joc les grans visions i valors. En situacions normals, en canvi, no hauríem de prestar interès als líders sinó sobretot a disposar de bons mètodes per gestionar bé el govern de les organitzacions i complir els seus objectius. Davant dun lideratge enlluernador a la florentina (Lorenzo de Mèdici), es proposa un lideratge a lestil «venecià», el dels dogos, governants gens heroics, sotmesos al control i als interessos de la república, però que la van fer perdurar durant deu segles.
En el mateix sentit, hi ha qui adverteix del perill que un lideratge fort comporti una ciutadania feble, i defensa que la qualitat democràtica dun país es basa més en lexistència duna ciutadania forta i implicada que en el carisma personalista dun líder. Davant del lideratge carismàtic, es proposa un lideratge «habilitador» (Barber, 1984), compatible amb lenfortiment del compromís cívic.
Ambdós plantejaments són prou coherents com a reflexió teòrica, però la realitat si més no, al nostre país no sembla anar ben bé per on apunten aquests plantejaments. Vistos els nostres nivells de desafecció ciutadana i dabstencionisme electoral, pot ser que aquesta crítica del lideratge contribueixi, sense voler-ho, a incrementar la feblesa de la ciutadania i a dificultar laparició de lideratges sòlids. En països amb una democràcia consolidada això pot ser més o menys assumible per una llarga temporada. Però el nostre país es pot ressentir molt si els ciutadans decideixen que fan vacances cíviques i els nostres polítics actuen només com a gestors.
Daltra banda, les empreses poden o han de prescindir del lideratge i dedicar-se només a executar la feina? Si lentorn econòmic, tecnològic i geopolític fos estable i previsible, nhi hauria prou de disposar de gerents o directius aplicats per elaborar plans detallats, dissenyar lestructura organitzativa, identificar bé els passos a seguir i, a partir dun control i una supervisió bons, aconseguir resultats predictibles. El problema és que aquest escenari correspon al de les empreses dèxit dels anys cinquanta i seixanta, però no al present. Avui estem en una situació diferent. Tenim encara, com llavors, organitzacions altament complexes per les seves operacions, la grandària, la tecnologia, la dispersió geogràfica i el nombre de productes i serveis. Això continua fent aconsellable disposar de bons directors gerents. Però alguna cosa ha canviat. Ara aquestes empreses han daconseguir resultats en un entorn global i de crisi altament canviant i en alguns territoris de ràpid creixement. Lestabilitat «normal» es va acabar. Algú, amb visió, haurà de marcar nous rumbs a seguir (desitjables i factibles), comunicar-los bé, elaborar una bona estratègia i, arribat el moment, impulsar el canvi motivant i inspirant el seu equip. Per a això, el «cap» organitzador del gestor no és suficient. Es necessita també el «cor» i lenergia dels líders. Sense ells, avui els països i les empreses no es converteixen en un fumador dopi, sinó que senzillament desapareixen.
II. La formació del lideratge5. Gestió o lideratge?
El lideratge té a veure amb la conducció del futur. Cal associar la reflexió sobre el lideratge a entorns dadaptació i processos de canvi, a laprenentatge de nous mètodes i conductes, especialment quan hi ha el perill (per part de les organitzacions) de caure presoners del sistema establert.
Al final de la Segona Guerra Mundial, Winston Churchill reconeixia que «estem modelant el món més de pressa del que podem canviar nosaltres, i estem aplicant al present els hàbits del passat». I més recentment, el professor del mit, Peter Senge, afirmava que «potser per primera vegada en la història la humanitat ha estat capaç de crear molta més informació de la que pot absorbir, fomentar més interdependència de la que ningú pot gestionar i accelerar els canvis a un ritme que difícilment podem seguir». Churchill i Senge, en contextos ben diferents, diagnostiquen bé les raons per les quals és necessari el lideratge. En contextos dinnovació accelerada, cal: 1) gestionar gradualment la nostra adaptació al canvi; 2) crear i aplicar nous hàbits de conducta, i 3) comprendre i orientar la direccionalitat del canvi mateix. Això requereix trencar amb el conformisme, esdevenir impulsors del canvi, veure-ho tot duna altra manera, disposar de persones precursores que obrin camins inèdits, que es puguin avançar al seu temps.
Les respostes possibles davant daquesta situació són quatre: resiliència, adaptació, anticipació o transformació.
5.1 Resiliència
Hi ha una forma positiva de resistència personal, col·lectiva i organitzativa que va lligada amb la nostra manera dinteraccionar amb les amenaces del context. El context de vegades pot ser recessiu, hostil o negatiu. En aquests casos, resistir implica desenvolupar una actitud que no tem fer front a les adversitats, que no accepta la resignació i que no senfonsa davant les escomeses. Més endavant vincularem aquesta actitud amb el valor de la resiliència. Estem parlant de la capacitat de mantenir la consistència, de superar la destrucció o de preservar la nostra voluntat de ser. La resistència pot ser una manera lloable de manifestar la seguretat en nosaltres mateixos, la capacitat de superació o de fer front a la frustració. En determinades circumstàncies, resistir ja és guanyar, és demostrar la fortalesa interna, la determinació, la convicció ferma de perseverar. Podem relacionar aquesta forma positiva de resistència amb el lideratge resilient, el qual implica disposar de recursos per fer front al conformisme, el desànim i la dimissió, i ser capaços de forjar un comportament vital positiu tot i que les circumstàncies siguin difícils.