Tant de bo poguéssim filar prim i limitar lús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Dinàmiques explicables en part perquè en la vida real gairebé mai no hi ha una frontera clarament delimitada entre ambdós conceptes (qui mana pot acabar guiant, i qui guia acaba acumulant poder), i perquè és més senzill detectar els que manen que no pas els que guien. Així doncs, haurem dutilitzar la prudència i el discerniment a lhora dinterpretar a què sestà referint cadascú quan utilitza aquest terme.
Aquesta distinció entre lideratge 1 i lideratge 2 ens ajuda, entre altres coses, a respondre a aquesta pregunta: per què avui en dia es parla tant de lideratge? Hi ha com a mínim dues grans raons: duna banda, latractiu del lideratge 1 (tots volem manar, ser importants, estar a primera fila, ser caps...) i, de laltra, la necessitat que tenim del lideratge 2, atesa la seva capacitat insòlita de resoldre situacions dextrema dificultat, siguin dadaptació a nous reptes o de trobada de nous camins on sembla que no hi ha sortida. És la combinació daquestes dues raons el que fa que parlem massa de lideratge.
1.2 Dues nocions de bo
La segona polisèmia problemàtica sens planteja a lhora davaluar el lideratge. Quan diem dalgú que és un bon líder, què volem dir? Que és eficient en el desenvolupament de la seva tasca o que aquesta està al servei del desplegament de valors? Quan parlem dun bon ganivet ja sabem que només ens estem referint a la seva eficiència (talla bé?), però, quan parlem dun bon líder, a què ens referim? Tot això seria aplicable també a les dues altres peces del lideratge: la visió i lequip. Què vol dir tenir una bona visió? Què vol dir tenir un bon equip?
La conseqüència fatigant de tot això és que quan vulguem avaluar una situació de lideratge, haurem de fer... sis anàlisis! Haurem davaluar les tres peces tant des de lòptica de leficiència com des de la de la materialització de valors. Sabent, a més, que aquesta darrera òptica incorpora una bona dosi de subjectivitat, criteri, reflexió i discerniment: avaluem els valors de les persones i de les situacions en funció dels nostres valors, que també han de ser objecte duna revisió constant i exigent.
La visió és clara, reptadora i assolible? Mobilitza a fons lequip? El commou? És lliurement acceptada, assumida? La gent shi sent compromesa? La visió té capacitat per generar engrescament, entusiasme? Obre nous horitzons? Tot això només pel que fa a la seva eficiència! I després caldrà preguntar-se quins valors aporta, potencia, encarna...
I lequip, respon adientment? Analitza a fons i amb esperit crític tant la visió com el líder? O es limita a ser un «club de fans»? Es mou amb organització i disciplina? Està atent a les orientacions del líder? Té criteri, o es limita a moures com un ramat? Transfereix les seves responsabilitats al líder? I després de tot això, encara vindrà lanàlisi de lequip des de lòptica axiològica: els seus membres es relacionen entre ells i amb lentorn de manera incorporadora i difusora de determinats valors?
Finalment, hi ha el líder. Té les competències adients per ser-ho? Té prou coneixements i prou coneixement (o sigui, seny)? Es coneix prou bé a ell mateix? És consistent, coherent, autèntic, digne de confiança, compromès o com en vulguem dir? O bé fa trampes, enganya, manipula? Proposa realment una visió operativa? Ressona emocionalment en lequip? Té iniciativa, és una persona dacció? Sap enrolar els altres, fer-los participar activament en la causa? I ho sap fer tot respectant la seva capacitat diniciativa, implicant-los, compartint i no fent les coses pel seu compte? Està orientat a resultats, cerca lassoliment dels objectius establerts? I, passant ja a lòptica axiològica, o fins i tot al que podríem anomenar lentramat previ que possibilita la plasmació de valors: és una persona de qualitat? Diríem que té prou desplegada la seva qualitat humana, allò que és el nucli, la dimensió bàsica del nostre ser éssers humans?
1.3 Dues nocions de valor
La tercera de les polisèmies distorsionadores abans esmentades fa referència a la noció de valor. Quan parlem de valors i ja hem vist que sense fer-hi referència difícilment podrem avaluar la bondat dun lideratge, en quin sentit emprem el mot? En el sentit bàsicament descriptiu que utilitzen els sociòlegs (allò que de fet mou la gent, allò que orienta el seu comportament) o en el sentit més prescriptiu, reflexiu i crític dels filòsofs (aquells elements interioritzables per la persona i alhora compartibles, no exclusius de cada persona, que són capaços de vertebrar, orientar i mobilitzar el pensament i el comportament i que són considerats, després duna anàlisi i una reflexió crítica, com a aspiracions constructives i dignes de ser assumides lliurement com a referents)? Parlem gairebé tant de valors com de lideratge, però també aquí sovint ho fem sense prou cura, sense dedicar prou atenció al que volem dir.
No ens hem de desanimar, però. Tot i les confusions, tot i els excessos, val la pena parlar del lideratge, i daquí les pàgines següents.
2. Del lideratge com a expressió de la mandra
Anem a pams, doncs. Keith Grint, en el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction (2010), després de constatar el nombre de definicions existents, proposa una formulació de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors. És una trivialitat? No ens ho sembla, malgrat que és una definició incompleta. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més arran de terra, que ens obliga a mirar la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors, no hi ha lideratge. O, dit duna altra manera, no hi ha líder si ningú no el segueix. Això, dentrada, ens sembla que ja ens obliga a assumir tres coses. Primera, que entendre el lideratge és comprendre una relació. Segona, que entendre el lideratge requereix comprendre bé què fan (i com són) tant els líders com els seguidors. I tercera, no menys important, que entendre el lideratge és atendre a un context i una circumstància concrets i reals (els de la vida de la gent), i no empassar-se una bibliografia. Això vol dir que hem de comprendre també la realitat (social, empresarial, política, etc.) en què sesdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, adaptació o exemplificació de qualsevol teoria del lideratge que ens tingui encaterinats.
A partir daquí podem afegir molts altres elements inherents a la definició completa de lideratge: visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista un aspecte clau del lideratge: les relacions que sestableixen en un determinat context. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que vulguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: moltes de les demandes de lideratge actuals, ¿no deuen ser lexpressió de la mandra a comprometres amb la pròpia realitat del(s) qui en fa(n) la demanda?