Ara imagineu que enmig daquest tràfec algú pretengués aturar la seva acceleració, proposar-los un parèntesi i plantejar-los una reflexió dialogada sobre la finalitat de la seva funció com a líders, sobre les seves competències, sobre aquells problemes de fortalesa emocional, de cerca de noves energies o de renovació del compromís i de les idees que sovint, en moments de soledat, tot i que són abordats, es té la temptació dajornar. És fàcil deduir que, davant els seus reptes apressants, un cert nombre dells tornarà a postergar el moment i a contestar que ja hi haurà ocasió més endavant. Convindria aprofundir en la relació quasi directament proporcional entre el grau de responsabilitat del lideratge i les dificultats de temps i espai per tractar a fons aquestes qüestions per part dels implicats. I és lamentable, perquè els reptes del lideratge inclouen necessàriament una important dimensió de reflexivitat, de tornar sobre els nostres passos i accions per entendre millor què estem fent, per què ho fem i com ho fem. A més a més, aquesta no és una tasca que es pugui fer en solitari, perquè requereix contrastació i diàleg amb altres iguals. Encara més, aquesta no és una tasca que shagi de concebre com un mer espai de parèntesi separat, sinó com una dimensió constitutiva. En darrer terme, la manera com les persones cultiven el seu nucli vital, que és la seva font denergia, i com hi connecten, configura de manera decisiva el sentit i la qualitat de la seva acció.
Això té a veure amb la caracterització del bon lideratge que desenvoluparem en aquest llibre. Més endavant farem referència a la metàfora del triangle de les Bermudes per fer ressaltar els components del lideratge perquè, igual que en aquell famós triangle, correm el risc de perdrens si ignorem algun daquests components. Aquesta referència al triangle posa en relleu que la comprensió del lideratge suposa la interrelació de tres vèrtexs: el líder, els seguidors i el propòsit o la missió que els aglutina. Creiem que per parlar de lideratge és molt important tenir clara la consideració daquests tres vèrtexs. Com a mínim per dos motius: perquè posa en relleu que el lideratge no té a veure amb una posició, sinó amb un procés, però també amb una relació i un projecte. Per això, quan ens plantegem aquestes qüestions, preferim parlar de lideratge, i no de líders. Perquè apuntar únicament als trets i les competències del perfil personal de qui assumeix la funció de lideratge és una condició necessària, però no suficient, i ens pot portar a reduccionismes empobridors. Resulta simptomàtic constatar com en moltes organitzacions el debat sobre el lideratge es redueix a un debat sobre els líders, i es deixen en una zona de penombra tant el debat sobre el projecte que simpulsa o sambiciona i els seus béns i valors inherents com el debat sobre el tipus de relació, compromisos i vinculacions que suposa per part dels que simpliquen en el projecte.
Hem de considerar el lideratge, a tots els nivells, com un actiu social imprescindible, i no com una realitat que no queda més remei que suportar a causa de les limitacions humanes. I lhem de considerar com un actiu social perquè parlar de lideratges no és parlar només de qui va al davant. És parlar de persones, però també de bons projectes, i de compromisos interpersonals generadors dexcel·lència.
Una concepció com aquesta ens situa ja en línia per comprendre la importància del lideratge. Tot i això, no deixa de ser una mica desconcertant que actualment en parlem tant. En parlem molt, probablement massa. Per què ho fem? Hi ha una mena de necessitat difusa que hi hagi gent que ens tregui les castanyes del foc? Necessitem gent que ens meni a afrontar els nostres problemes, que ens ajudi a viure enmig dadversitats o que faciliti la irrupció de valors en les nostres vides?
Compte amb aquestes respostes. La primera i la tercera poden comportar un «abandó de responsabilitats» per part nostra: apunten al risc de transferir als líders la tasca que no volem assumir. La segona i la quarta van més ben orientades: volem un catalitzador, algú que ens doni un cop de mà per fer possible que nosaltres mateixos superem els nostres problemes, per incorporar valors a les nostres vides.
També cal ser prudents a lhora de parlar de lideratge perquè això ens compromet. Els líders no ens resoldran res: només ens ajudaran a fer possible que nosaltres mateixos arreglem determinades coses. No ens podrem amagar al seu darrere, ans al contrari: ells ens faran donar la cara.
Per què ho diem, això? Perquè parlar de lideratge pressuposa afrontar un segon problema, i és que, del lideratge, no només en parlem molt sovint, sinó que en parlem confusament. Aquesta confusió freqüent deriva, entre altres, de tres polisèmies malaurades. De tres situacions en què fem servir una mateixa paraula per recobrir dos significats diferents. Les tres paraules són líder, bo i valor.
1.1 Dues nocions de líder
Quan diem líder podem estar indicant: 1) qui mana, qui governa, qui dirigeix, qui assumeix la responsabilitat de la gestió, qui ocupa un lloc elevat en una jerarquia de poder (la presidenta dun govern, el secretari general dun partit, la directora general duna empresa), o 2) qui guia, qui mobilitza un grup a través duna visió. Un líder és, doncs, aquella persona que sinsereix en una interrelació (una influència mútua) amb un grup de persones («equip», «col·laboradors», «gent enrolada», «seguidors»..., triem el nom que preferim o el més escaient en un context concret) mitjançant una visió, la qual és formulada i proposada per ell i assumida lliurement i voluntària pels seguidors, que copsen que el compromís amb aquesta visió els ofereix una oportunitat engatjadora per a les seves vides. Aquesta visió ha de ser innovadora, ha de generar horitzons nous, ha de tenir una dimensió creativa, ha de permetre crear un futur nou, un futur que no és la simple extrapolació o projecció del passat. La visió ha de ser alhora un somni i un projecte operatiu, factible i pragmàticament viable, de manera que la dinàmica de lideratge (la que sestableix entre líder, visió i seguidors) pugui portar a resultats tangibles, a una transformació de la realitat, a assoliments concrets. Sovint la visió anirà vinculada a lintent de resoldre problemes o reptes que un grup té plantejats i que no sap prou bé com resoldre, sigui per dificultats de lentorn, sigui per reticències internes del mateix grup a lhora de plantejar-se els seus reptes. Això de vegades dóna al lideratge un component de risc.
La noció de líder de 1) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a posició, de lloc, de càrrec. La noció de líder de 2) es correspon amb una visió del lideratge més aviat com a procés, com a interinfluència, com a interrelació.
Aquestes dues nocions no són incompatibles. De fet, formen dos conjunts la intersecció dels quals és particularment interessant. La major part dels líders històrics o presents als quals fem referència pertanyen a aquesta zona dintersecció, són persones que, gràcies a ser líders 2, han arribat a assolir posicions jeràrquicament elevades, o persones que, des duna posició de comandament, han aconseguit generar dinàmiques de lideratge 2 al seu voltant.
Tant de bo poguéssim filar prim i limitar lús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Dinàmiques explicables en part perquè en la vida real gairebé mai no hi ha una frontera clarament delimitada entre ambdós conceptes (qui mana pot acabar guiant, i qui guia acaba acumulant poder), i perquè és més senzill detectar els que manen que no pas els que guien. Així doncs, haurem dutilitzar la prudència i el discerniment a lhora dinterpretar a què sestà referint cadascú quan utilitza aquest terme.