Si cerquem avui iniciatives serioses que sapropin a la dimensió personal i reflexiva del lideratge, ens adonarem que el panorama és bastant migrat, i de vegades sembla fins i tot esotèric. Els acadèmics ens ajuden a saber. Els consultors ens expliquen el que ens cal fer i com fer-ho. Però ningú no ens ajuda a trobar i construir itineraris personals per créixer existencialment com a líders. Si seguim estirant el fil de les metàfores, podem concloure que els directius han assumit que per a laprenentatge del lideratge han danar a escola i han de fer músculs al gimnàs, però no veuen gens clar això de meditar en un monestir, i encara queda menys clar amb quina mena de monjos. Hi ha una certa conspiració de silenci al voltant de les dimensions personals més profundes que intervenen en lexercici del lideratge. Un silenci que, al capdavall, esdevé buidor quan es consolida. Lexploració daquest tercer tipus d(auto)coneixement, però, ¿no hauria de formar part del desenvolupament dels líders, també?
III. Elements del lideratge
8. Lideratge i projecte
Deia Nietzsche que qui té un perquè (per viure) pot suportar quasi qualsevol com. Fa temps que els catalans suportem alguns com desagradables, però no tenim clar si tenim un perquè col·lectiu pel qual valgui la pena lluitar. Josep Ferrater Mora i Jaume Vicens Vives havien intentat explicar la survivance catalana apel·lant a una boirosa «voluntat de ser». Diem boirosa perquè creiem que aquesta voluntat de ser pot ser un efecte, una conseqüència, però no la causa de la nostra continuïtat com a poble. Podem tenir voluntat de ser, de continuar sent, quan hi ha alguna cosa a dins nostre un propòsit comú, un sentit que ens hi empeny. Parlem, òbviament, duna causa cultural i política, no pas duna causa biològica. Els darwinistes, probablement, podrien adduir una pulsió vital instintiva comuna a tot ésser viu que ens du a lluitar contra la pròpia extinció. Però els pobles no són éssers biològics sinó artefactes culturals i polítics establerts per la nostra voluntat i dependents com diria Ernest Renan del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i, finalment, desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.
Els propòsits col·lectius són el resultat dintegrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem «pren el relleu, portal un tram del camí i després transmet-lo» i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. George Bernard Shaw (1907) deia: «La vida no és una espelma curta per mi. És una mena de torxa esplèndida que he denlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures» («Life is no brief candle to me. It is a sort of splendid torch which I have got hold of for the moment; and I want to make it burn as brightly as possible before handing it on to future generations»). Un país igual que la vida és el manteniment brillant i la transmissió esperançada dun vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és lherència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és també futur i innovació, capacitat de reinvenció i obertura de camins nous.
9. La cara oculta del lideratge
Quan es pensa en el lideratge sha de parar esment també en els resultats: si no passen coses, si no es genera una acció transformadora, no hi ha lideratge. Quan ens confrontem amb el lideratge, la pregunta que sens planteja és què fas emergir amb la teva acció, i no només què ha de passar, cap a on cal anar o quin és el projecte: de bufanúvols ja nhi ha per donar i per vendre. Resultats, doncs.
Laltra gran qüestió que saborda són els processos de tota mena: personals, organitzatius, socials... Però processos, al cap i a la fi. La pregunta que sens planteja és com fas emergir el que fas emergir, quines dinàmiques es generen.
Sobre resultats i processos es pot discutir tot el que calgui i sels pot sofisticar tant com calgui però, comptat i debatut, no deixen de ser resultats i processos. Hi ha, tanmateix, una tercera dimensió tan rellevant, si més no, com les anteriors oculta, molt menys analitzada i, no cal dir-ho, treballada. És la pregunta per la font personal de lacció (que no es redueix al tòpic de la motivació, sinó que va més enllà). La pregunta és quina és la font de la teva acció i què la nodreix. No hi pot haver lideratge si hom no treballa la qüestió amb què (i/o amb qui) estic compromès, i quina és la naturalesa daquest compromís. Perquè explícit o tàcit no hi ha lideratge sense compromís, i sense que aquest compromís sarreli en estrats i registres personals molt bàsics i fonamentals. Una altra cosa és que no sapiguem com manegar aquesta pregunta i que ens sentim més confortables parlant només de resultats i processos. Una altra cosa és que una comprensió pèssima del que hem heretat com a separació entre públic i privat ens porti a considerar erròniament que fer aquesta pregunta no és pertinent ni educat. I encara una altra cosa és que sovint creguem que és millor no fer la pregunta, no fos cas que ens trobéssim amb una resposta.
Avui el lideratge es vincula molt sovint a la creativitat, la innovació i el canvi. Si sens permet lanalogia, hauríem de preguntar-nos si en el camp de les arts associaríem el lideratge a la pintura o a la dansa. Fins ara, de fet, ha predominat totalment la primera: lartista queda fins a cert punt separat de la seva obra, podem distingir la pintura del pintor. Però podem separar la dansa del dansaire? És a dir, podem diferenciar el líder del que ell genera? Pensar només en resultats i processos ens acostaria a lanalogia del pintor. Pensar també en termes personals ens acostaria a lanalogia de la dansa. Convé, per tant, tenir en compte les tres dimensions (resultats, processos i persona), i integrar-les, i si ara posem èmfasi en la tercera és perquè ha estat sistemàticament negligida.
Dit altrament: la pregunta per la font vital del lideratge convida a la necessitat delaborar i treballar explícitament les condicions interiors (personals) des de les quals la gent actua. Convida a endinsar-se explícitament en la capacitat dactuar amb més consciència i amb més presència personals. Al capdavall, hi ha una pregunta sovint silenciada, i fins i tot (auto)censurada que retorna periòdicament en lexercici de qualsevol responsabilitat: per què faig el que faig? Doncs aquesta pregunta que va més enllà del repte del lideratge, però que és inevitable quan sexerceix és una pregunta que ja no es pot deixar en mans de latzar quan es tracta de pensar i potenciar els lideratges, de la mateixa manera que ja hem assumit que no es pot deixar en mans de latzar el treball explícit amb relació a resultats i processos. Com després repetirem, lèxit duna intervenció depèn de les condicions interiors de qui hi intervé.
Però avui ja no ens podem conformar amb això. Avui ja no podem pensar que desenvolupar la capacitat de consciència i autopresència és un requeriment només per als líders. Avui ens cal i més si parlem de lideratge desenvolupar aquestes capacitats col·lectivament. I potser aquest és un component cabdal dels nous lideratges que necessitem. Ens cal que lincrement de consciència sigui col·lectiu, que el discerniment sigui compartit i que la connexió amb lenergia que fa possible lacció estigui en sintonia i sigui la font de les complicitats. En un sentit ampli de lexpressió (perquè som als antípodes de pretendre treballar amb clons, ans al contrari), hem de començar a assumir que en el nostre temps el lideratge no requereix tan sols compartir unes maneres de projectar-nos cap al futur i unes maneres de fer en el present. Requereix compartir, cada cop més, unes maneres de ser.