Итак, как не попасть в первую ловушку основателя? Здесь Адизес видит два решения. Первоепереход власти основателя «из абсолютной в конституционную». Это означает, что в компании вводится в действие свод корпоративных политик в области принятия решений, персонала, бюджетов, коммуникаций и пр. При этом основатель своим примером подтверждает, что статус этих политик не декларативный. Второе решение, менее популярное у основателей, но более правильное для бизнеса, приглашение на пост генерального директора компании профессионального менеджера и предоставление ему всех необходимых полномочий. Основатель же становится председателем совета директоров с наблюдательными функциями. Особенно такое решение желательно, если основатель представляет собой слишком целеустремленную личность, без умения слышать других людей и работать в команде. Очень важно, чтобы рядом с таким основателем в период раннего роста оказался соратник либо авторитетный для него советник, способный убедить его в необходимости таких действий. Все, что требуется здесь, не поддаваться головокружению от успехов и уметь предвидеть ход событий, обладать смелостью, прямотой суждений и умением убеждать.
Итак, если основателя удастся убедить, то на освободившийся пост руководителя организации в идеале должна быть назначена креативно-целеустремленно личность с эмотивным радикалом (E-i), максимально мотивированная и полностью разделяющая бизнес-идеи основателя, чтобы основатель мог видеть в этом руководителе себя, только более профессионального. Новый руководитель должен, с одной стороны, разделять с основателем видение, как будет изменяться бизнес-среда, с другойсмотреть яснее, четче и реалистичнее. Он должен последовательно вести программу изменений созданного продукта и бизнес-модели в соответствии с этим видением. Львиная доля внимания руководителя должна быть обращена на целевой сегмент рынка, на котором компания осуществляет экспансию. У руководителя должны быть и административные задатки лидера: он должен иметь четкое понимание, как по мере роста компании обеспечить ясное разделение обязанностей, вводить поэтапную регламентацию, администрирование и контроль. Наконец, имея эмотивный радикал и способность чувствовать команду, руководитель должен обладать харизмой и способностями для ее сплочения.
На стадии бурного роста обеспечить стабильную работу беспрестанно крутящегося маховика бизнес-процесса креативно-целеустремленному руководителю уже тяжело. С такой работой, пожалуй, лучше всего справляется деятельная (P) личность, ибо только такая личность способна сфокусироваться на текущем бизнес-процессе и годами воспроизводить его снова и снова. Недостатком деятельной (P) личности является неспособность прогнозировать, заглядывать вперед и проактивно осуществлять перенастройку бизнес-процесса. Поэтому деятельную (P) личность бывает разумнее приглашать на позицию заместителя генерального директора либо директора производственного департамента. Идеально, если и у деятельной личности будет эмотивный радикал. Тогда это будет не просто «двигатель бизнеса», но и наставник.
В стадии раннего роста очень важно также не допустить «преждевременного старения» продукта. Как правило, опытный образец и последующее производство небольшими промышленными партиями не представляют собой отшлифованный до блеска производственный процесс. Когда бизнес построен не на продукте, а на новой услуге, например услуге шеринга, бизнес-модель вначале также будет буксовать. Если компания не сосредоточится на дальнейшем совершенствовании продукта и бизнес-процесса, чтобы он как можно лучше был принят целевым рынком, она будет оставлена позади на первом же вираже. Поэтому очень важно пригласить в компанию опытную команду разработчиков. По личностному складу разработчики с творческой жилкой, как правило, либо креативные (C) личности, либо, в идеале, креативные с целеустремленным радикалом (С-t).
Очень часто в стадии роста новый бизнес имеет отрицательный денежный поток. Основатель же, как правило, планирует финансирование от момента учреждения общества до стадии опытного образца, наивно полагая, что дальше дело пойдет само. Если о планировании регулярного «питания» организации позаботиться некому, такая организация неминуемо умрет от истощения либо будет уступлена по символической цене. Рассчитать заранее ожидаемый дефицит фондирования на период до положительного баланса денежного потока должен грамотный финансовый менеджер. Осторожность в прогнозах и расчетах порождается настороженностью, аккуратностью расчетов. Поэтому чаще всего осторожные финансовые директора бывают либо сенситивными (S), либо педантичными (Pd) личностями. Одновременно с этим финансовый директор должен быть способен не только высказать робкие опасения, но, если нужно, активно донести свою позицию до основателя. Финансовый директор должен суметь выстроить отношения с основателем так, чтобы получить право «блокирующего голоса», если, на его взгляд, риск новой инвестиционной инициативы превышает ожидаемую пользу. Другими словами, финансовый директор должен взять управление финансами под контроль. Это может сделать личность, в структуре которой есть не только сенситивный или педантичный, но и контролирующий радикал: (S-a) или (Pd-a). «А почему тогда просто не полагаться на контролирующую (A) личность?» спросите вы. Да потому, что тревожность уравновешивает контроль. Без сенситивной или педантичной составляющей контролирующая (A) личность может оказаться избыточно раздражительной, даже агрессивной к постоянно генерируемому потоку идей и организационных решений креативно-целеустремленного основателя. Контролирующая (A) личность будет предпринимать скрытые попытки подчинить волю основателя, что для последнего совершенно неприемлемо. В результате им будет трудно усидеть «в одной лодке».
Итак, ключевая рецептура акцентуированных характеров для стадии раннего роста:
Основателькреативно-целеустремленная (Е) личность, принявшая «конституцию» и развившая в себе эмотивный радикал. Если нет, то основателю рекомендуется возглавить Совет Директоров и пригласить профессиональных менеджеров:
Генеральный директоркреативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).
Заместитель генерального директора и директоры производственных департаментовдеятельно-эмотивная (P-i) личность.
Руководитель разработок (R&D) креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).
Специалист по маркетингукреативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).
HR менеджер и личный помощникэмотивная личность.
Финансовый менеджерпедантичный (Pd) или сенситивно-контролирующий (S-a) .
3. Стадия позднего роста
На стадии позднего роста, или «юности» по Адизесу, логичным продолжением быстрого роста продаж, а вместе с ним и самой организации, является переход ко все более и более профессиональным технологиям управления бизнесом.
Дальнейший рост бизнеса, как правило, происходит за счет успешного масштабирования бизнес-модели, улучшения качества продукции и расширения рынков сбыта. Учитывая, что маховик бизнес-процессов лучше всего поддерживается деятельными (P) личностями, представляется логичным, что приглашение и интеграция в компанию все новых деятельных (P), а еще лучше деятельно-эмотивных (P-i) сотрудников обеспечивает эффект масштабирования бизнеса.
В этой стадии кроется еще одна ловушка для «преждевременного старения». Это когда основатель или топ-менеджмент ошибочно полагает, что профессиональные технологииэто прежде всего усиление мер контроля: детализация бюджетов, внедрение процедур согласования и исполнения платежей, процедур принятия решений, утверждения контрагентов по договорам и партнеров по бизнесу, стандартизация предоставляемых условий и т. д. Чем больше внимания будет уделяться контролю, тем меньше места останется в организации для поиска новых возможностей. Контрольвотчина контролирующих (A) личностей. Стоит бросить кличи контролирующие сотрудники начнут наполнять организации. Сотрудники, которые поддерживали драйв и поиск новых возможностей, наоборот, будут терять былой блеск в глазах. И тогда организация преждевременно начнет терять заложенное в продуктовой линейке и операционной бизнес-модели конкурентное преимущество.