Принимая во внимания риск попадания в эту ловушку руководителю организации и службе персонала можно порекомендовать стараться успевать перенастраивать систему мотивации персонала так, чтобы «не сбивался прицел» на продуктивность, на рост. Одновременно с этим, само собой, если речь идет не о целенаправленном накачивании организации «гормоном роста» за счет привлечения новых акционеров, руководителю в этой стадии разумно стремится наращивать эффективность, совершенствовать бизнес-процессы так, чтобы рост EBITDA опережал рост продаж.
В отношении корпоративной культуры критически важным является сохранение духа предпринимательства (E) и усиление интегрирующих функций (I) в организации. Это важно особенно потому, что в стадии «юности» организации усиливается противостояние между менеджерами этапа бурного роста и вновь пришедшей командой
Для поддержания в численно растущей организации духа предпринимательства Адизес советует придерживаться бизнес-структуры, включающей четыре управленческие роли: предпринимательскую (Е), производственную (Р), административную (А) и интегрирующую (I).
Четыре управленческие роли и референтная структура организации по Адизесу
E. Предпринимательский блок
Опыт развития нашей организации, пребывающей в фазе «юности», полностью согласуется с этими рекомендациями и приводится здесь в обобщенном виде.
Департамент по работе с клиентами (отдел продаж, продвижения)B2C
Для руководства B2C-подразделения, по нашему опыту, лучше всего подходит креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельному руководителю поначалу часто не хватает изобретательности, способности находить новые возможности организации продаж и планировать тактические маневры. Однако, потребность в деятельном (P), а лучше деятельно-эмотивном (P-i) руководителе возникает тогда, когда численность тех, кто «на передовой», в отделе продвижения, переваливает за 3050 человек. Такие деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры лучше справляются с «ведением отряда в бой» по сравнению с контролирующими (A), сенситивно-эмотивными (S-I), чисто эмотивными (I) и уж тем более демонстративными (Dm) менеджерами.
Мы специально провели небольшое сравнительное исследование и установили, что самыми эффективными в работе «на передовой» являются гипертимные, а еще лучше гипертимные представители с эмотивным радикалом (Ht-i). Что, в общем, неудивительно: сверхобщительность позволяет им выстраивать отношения с максимальным количеством клиентов за минимальное время. Когда бизнес построен на человеческих отношениях, а бизнес-модель настроена так, что конечный выбор клиент осуществляет на основе эмоций, эмотивная составляющая сотрудника подходит как нельзя кстати. Но чистый эмотив (I) не подойдет. Увы, его склонность всегда принимать сторону клиента нанесет ущерб маржинальности компании. Кроме того, ему будет недоставать напористости и он будет испытывать неловкость за необходимость что-то продавать.
По данным наших наблюдений наряду с гипертимными представителями с эмотивным радикалом (Ht-i) для работы «на передовой» прекрасно подходят демонстративные представители с эмотивным радикалом (Dm-i). Последниеидеальные продавцы. Они получают удовольствие и от общения, построения доверительных отношений, и одновременно с этим от презентации себя. Умеют показать и себя, и товар лицом. Демонстративные (Dm) представители будут выгодно «продавливать» интересы компании. Недостатком может быть их не слишком большая ответственность, исполнительность и щепетильность в расходовании ресурсов, выделяемых компанией на продвижение. Посему им требуется как раз-таки деятельно-эмотивный (P-i) менеджер: он способен, с одной стороны, принимать решения, действовать, объединять команду, с другойобеспечивать контроль.
Департамент по работе с ключевыми бизнес-партнерамиB2В
У В2В-департамента по нашему мнению, более эффективен креативно-целеустремленный (Е) руководитель. Демонстративный радикал дает менеджерам B2B-направления дополнительный плюс. Сотрудничество с бизнес-партнерами, хоть они так и называются, это всегда «перетягивание одеяла», маржи друг у друга. Поэтому здесь требуются эффективные коммуникации, но уже без эмотивности. Как говорится, ничего личного, только бизнес. Поэтому эффективные менеджеры ключевых клиентов, по нашим наблюдениям, как правило, креативно-целеустремленные личности с демонстративным радикалом (E-dm). Или же менеджеры с деятельно-демонстративным характером (P-dm). Они «одинокие волки», поделившие территорию на участки и рыскающие в поисках «добычи». Таких менеджеров лучше выделять в обособленное подразделение и позволять устанавливать им собственные «правила игры».
Отдел сбыта (поставок)
Поставкиэто B2B-отношения с дистрибьютерами и логистика. Логистикаэто всегда рутинный, отлаженный бизнес-процесс. Обеспечивать рутинный процесс лучше всего получается у деятельных с сенситивным (P-s) либо педантичным (P-pd) радикалами.
P. Производственный блок
Отдел разработок новой продукции (R&D)
Если для компании продуктыэто все, постоянное совершенствование и обновление продуктовжизненно-важный процесс. Но здесь критически важно сначала понять, что новоепроизводить. На стадии юности организации это не может быть уже «прозрение основателя» или иной схоластический мыслительный процесс. Как раз-таки здесь течение мысли должно быть четко отлаженным процессом взаимодействия самых разных умов. Для этого задается направление поиска в одном направлении с вектором развития компании и собирается банк новых идей отовсюду: из «головы» разработчиков, путем «конкурентной разведки», «разведки по миру», отслеживания новостных информационных ресурсов и т. д. Далее все идеи проходят стандартизированный процесс фильтрации и обработки на предмет применимости.
Путь такой:
1) маркетинговая оценка перспектив рынка и расчетной доли на нем нового создаваемого продукта ко времени, когда он выйдет на рынок: есть смысл или нет. Если естьрасчет ожидаемого объема продаж;
2) оценка патентной ситуации вокруг вновь создаваемого продукта: «патентное поле» перекрывает разработку или нет, можно с этим что-то сделать с технологической и юридической точек зрения или нет;
3) оценка возможности изготовления продуктов в пределах приемлемой себестоимости исходя из доступности необходимых комплектующих;
4) технологическая оценка осуществимости разработок и предстоящих инвестиций;
5) финансовая оценка целесообразности разработок по параметрам NPV и IRR
6) представление предложения, одобрение, включение в портфель разработок.
Весь поисковый процесс и последующая разработка реализуются творческими (C) личностями, а моделируются и координируется креативно-целеустремленным (CТ) руководителем отдела. Желательно, чтобы руководитель имел и эмотивный радикал, поскольку работа с творческими людьми всегда требует эмоциональной подстройки, чуткости, внимательности.
Производство и обеспечение качества
Производствоэто всегда отлаженный процесс. Однако нет такого производства, которое не требовало бы творческого подхода и постоянного поиска возможности улучшения качества и оптимизации самого производственного процесса. Любой сотрудник на производстве может вносить свой вклад, лишь бы тому сопутствовала внутрипроизводственная корпоративная субкультура. Эту субкультуру создает руководитель производства. По нашим наблюдениям, идеально, если это деятельная личность с эмотивным (P-i) радикалом. Такой руководитель компетентен сам, мысленно вовлечен во все процессы производства и в то же время относится к технологам и операторам производства не как к «винтикам» в большой производственной машине, а как к личностям. Он улавливает склонности, компетенции работников к той или иной производственной деятельности и расставляет команду подобно выдающимся спортивным тренерам, формирующим сборную для соревнований. Мы заметили, что технологи и операторы также очень часто из деятельных (P) личностей. Их не тяготит процесс производства, они находят в нем и в достижении поставленных показателей удовольствие. Для деятельных (P) специалистов очень важно чувство единения, «локтя» с такими же, как он. Хорошо «приживаются» на производстве сенситивные (S) и педантичные (Pd) работники. Они добросовестны, очень пунктуальны и особенно ценны на участках производства, где нарушение условий чревато ухудшением качества продукции.