Всего за 499 руб. Купить полную версию
Коммуницируя с командой, помните об обратной связи и ее принципах: своевременности, сбалансированности, диалогичности, конкретности, акценте на последствиях, развитии потенциала.
Давая обратную связь, мотивируйте и вовлекайте команду. Инструменты возьмете дальше.
В предыдущей главе мы говорили о стилях управления и коммуникации с командой, которые при системном и последовательном подходе могут стать одним из инструментов мотивации. Но, прежде чем переходить непосредственно ко всем инструментам мотивации, разберем, на чем она вообще основывается и как работает для разных участников команды.
По данным исследования международной рекрутинговой компании Hays (Motivation Job Satisfaction Report), проведенного в 2018 году, для 93% сотрудников одним из важнейших мотивационных факторов является материальное вознаграждение. А 59% опрошенных, помимо прочих мотивирующих факторов называют медицинскую страховку, в то время как 40% хотели бы получать компенсацию за дополнительное образование.
Из нематериальных факторов выделяют возможность профессионального развития (63%), влияние личности руководителя (60%), соблюдение work-life balance (49%).
Поэтому первая задача при выборе инструментов мотивации понять, что именно выступает стимулом для участников вашей команды. Для этого необходимо изучить их мотивационные профили своеобразный пул индивидуальных факторов: потребностей и интересов, которые стимулируют сотрудника выполнять свои задачи.
Определить мотивационный профиль можно с помощью целенаправленной диагностики или опытным путем. Второй вариант, к сожалению, руководители выбирают чаще. Обычно из-за неумения работать с диагностикой. А как известно, опыт сын ошибок трудных, и потому на этом пути возникает достаточно много сложностей, которые приводят к серьезным ошибкам. Как результат недопонимание с сотрудниками, выгорание и потеря участников команды.
К счастью, сегодня в распоряжении лидеров и сотрудников HR-департаментов имеется масса инструментов и методик для определения мотивационных профилей. Однако руководители зачастую забывают о том, что потребности не статичны. Они меняются для одних и тех же сотрудников под влиянием как профессиональных, так и личных факторов. И если не проводить регулярную диагностику, можно бесконечно продираться опытным путем, наступая на одни и те же грабли. Давайте же обратимся к наиболее показательным и часто используемым практикам диагностики мотивационных профилей.
Теория американского психолога Фредерика Герцберга, работавшего в сфере управления бизнесом, строится на определении гигиенических и собственно мотивационных факторов. К первым Герцберг относит экономические (зарплата, премии, оплата образования), статусные (престижность и привилегии должности), социальные (отношения в коллективе), физические (комфорт на рабочем месте) и факторы безопасности, которые включают все вышеописанное. Из мотивационных факторов Герцберг выделяет вознаграждение за достижения, возможности карьерного роста, предоставление свободы действий и справедливое распределение ответственности.
В ходе диагностики сотрудникам предлагается 28 пар высказываний, которым нужно дать оценку, исходя из того, что им ближе. Сумма оценки пары 5 баллов. Пример зарплата и признание: зарплата (5) признание (0), зарплата (3) признание (2), зарплата (1) признание (4).
На основании результатов анализируется соотношение гигиенических и мотивационных факторов для сотрудников. Если на первый план выходят гигиенические, то с большой вероятностью можно предположить
избегательный тип мотивации. Перевес в пользу мотивационных факторов иллюстрирует восприятие компании как кузницы кадров для роста и самореализации, но иногда может свидетельствовать и о том, что команда имеет малый опыт. Одинаково низкая оценка или отсутствие каких-либо из факторов говорит о сложностях с выбором, высокой текучести, непривлекательности работодателя с точки зрения удержания. Высокие показатели гигиенических и мотивационных факторов свидетельствуют о гармонии, комфортных условиях труда и справедливом распределении ответственности.
Британские консультанты по персоналу Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы книги «Управление мотивацией», понимают мотивацию как удовлетворение потребностей сотрудников в процессе работы и выделяют 12 групп мотивационных потребностей: материальное поощрение (уровень зарплаты, льготы, надбавки); рост количества социальных контактов; комфортные условия; наличие обратной связи и четких правил компании; признание и внимание (коллег, руководства, клиентов); стабильные, долгосрочные и доверительные отношения; достижение сложных целей, повышающих уровень профессионализма; открытость новым идеям и высокую креативность; стремление к переменам в противовес рутине; желание руководить другими работниками; постоянное самосовершенствование; общественно полезную деятельность, социальную востребованность.
Их тест состоит из 33 утверждений с четырьмя вариантами ответов. Между ответами на каждое из утверждений нужно распределить 11 баллов. Форма заполнения это таблица, где проставляются баллы к вариантам. Разбалловка не обязательно охватывает каждый из вариантов сотрудник может отдать все 11 баллов одному из них. Такой формат очень наглядно демонстрирует ценностные ориентиры сотрудников, но они далеко не всегда идентичны их реальным мотиваторам.