Всего за 499 руб. Купить полную версию
Теория Теодора Элерса, немецкого психолога и профессора Марбургского университета, определяет мотивацию как наличие двух типов мотивов: мотив на достижения и на избегание неудач. Элерс считает, что именно это соотношение определяет поведение и действия человека в условиях реальных задач. Его методика состоит из двух тестов. В первом «Мотивация к успеху» нужно ответить «Да» или «Нет» на 41 вопрос, затем соответствующим ответам на определенные вопросы присваивается 1 или 0 баллов. Так определяют низкую, среднюю, умеренно высокую или слишком высокую мотивацию. Результаты этого теста сопоставляют с результатами еще одного «Мотивация к избеганию неудач». Это список из 30 строк по три слова. В каждой строке необходимо выбрать одно слово, которое наиболее точно характеризует вас. Определенные слова в определенных строках оцениваются в 1 балл. Чем больше сумма, тем выше мотивация к избеганию неудач.
Данные первого теста показывают, что чем выше мотивация к успеху, тем ниже готовность к риску, однако по данным второго, люди с высокой степенью избегания рисков гораздо чаще подвержены им, чем люди с высокой мотивацией.
Это отечественная теория социолога и основателя научно-практической школы управления персоналом Владимира Герчикова. Она опускает психологические особенности и нацелена на то, чтобы добиваться от сотрудника поведения, которое способствует решению задач компании.
Герчиков выделяет четыре базовых типа мотивации и один проявляющийся у некоторых сотрудников:
Инструментальный тип. Работа для человека инструмент удовлетворения базовых потребностей. Такого сотрудника в большей степени интересует оплата, которую он получит. Мотивирует его любая денежная форма, иногда карьерное развитие. Демотивирует окладная система, не зависящая от собственных усилий. Чаще всего представители этого типа идут в продажи, где могут влиять на переменную часть заработка процент с продаж.
Профессиональный тип. Такие сотрудники не согласны на неинтересную работу, независимо от величины заработка. Мотивируют их признание в профессии, трудные задачи, позволяющие самовыражаться, фиксированная оплата, соответствующая профессиональному уровню. Демотивируют превалирующий контроль руководителя, негативная обратная связь, система наказаний. Такие сотрудники чаще встречаются в работе с персоналом, маркетинге и ИТ.
Патриотическому типу важны идея, которая будет двигать вперед, признание роли в общем успехе или больше признание незаменимости в компании.
Хозяйский тип характеризуется тем, что сотрудники добровольно принимают ответственность, требуют безусловной свободы действий и зачастую неконтролируемы.
Избегательный тип. Таким людям все равно, какую работу выполнять.
У них нет предпочтений, и они не стремятся расти профессионально, а иногда даже борются с попытками руководства повысить их квалификацию. Зато эти сотрудники исполнительны и абсолютно контролируемы.
Концепций и инструментов определения мотивационных профилей еще масса. Мы же сосредоточимся на теории мотивации ERG, которая была разработана профессором психологии Йельского университета Клейтоном Альдерфером.
Но сначала лирическое отступление. Несколько лет назад я проводил тренинг под рабочим названием «Командное лидерство» с топ-командой одной из дочек крупной нефтегазовой компании. Выездной тренинг на корпоративной базе отдыха, высочайший уровень организации и сервиса, программа с большим количеством концептов, упражнений, игр и дискуссий.
Для знакомства с участниками тренинга я часто использую такой прием: предлагаю разделиться на мини-группы, где каждый выписывает, чем кроме работы увлекается, какие события в жизни приносят ему радость и дарят вдохновение, прошу фокусно подумать о задачах на тренинг. Потом участники мини-групп оформляют свои ответы на флип-чарте с помощью стикеров, получая командную мозаику смыслов и интересов.
Когда мы подошли к финалу дня, на командной рефлексии первым взял слово генеральный директор: «Вы знаете, для меня самыми ценными, как это ни странно сейчас прозвучит, были первые 30 минут нашей встречи». Как ведущий группы, я сначала не понял и удивился, как из такого насыщенного дня можно было выбрать первые полчаса работы.
Но топ-менеджер пояснил свою мысль: «К своему стыду, я даже половины того, чем живут и горят мои люди, не знаю». А ведь на этапе знакомства его заместители рассказали много интересного про себя: кто-то увлекается мотоциклами, кто-то поет, кто-то еще что-то делает. В своем высказывании топ-менеджер сделал значимый акцент на том, насколько важно руководителю знать, чем живут его сотрудники вне работы и сложных статистических показателей, и призвал остальных проявлять интерес к жизни своих подчиненных.
Его слова прозвучали очень просто и искренне. И в тот момент действительно ощущалась важность происходящего.
Эта концепция строится на том, что все потребности людей можно систематизировать в отдельные группы, как это сделано в пирамиде Маслоу.
Клейтон Альдерфер выделяет три группы потребностей:
Existence физиологические потребности и потребность в безопасности.