Всего за 499 руб. Купить полную версию
Стадия эффективной работы это самая продуктивная фаза. Все сотрудничают и доверяют друг другу. Механизм принятия решений отлажен. Команду можно назвать командой в полном смысле этого слова. Проявляются все девять ролей по модели Рэймонда Белбина.
Сплотившись, участники готовы открыто и четко взаимодействовать внутри команды для скорейшего достижения цели. Лояльность, доверие и сформированные личные взаимоотношения помогают команде самостоятельно находить решения, проявлять гибкость друг к другу, делиться знаниями и перенимать опыт коллег.
Лидер перестает быть участником и занимает позицию наблюдателя. При этом контролирует обстановку, оценивает качество и обязательно дает обратную связь, а при необходимости может перераспределять обязанности между участниками команды или делегировать их. Важными для лидера остаются:
внимание к команде в целом, без акцента на конкретных участниках;
сохранение только здоровой конкуренции;
поощрение сплоченности с помощью обратной связи.
Эффективность команды на пике, так как она работает в синергии, сотрудники максимально замотивированы. Но это предел.
После завершения проекта заканчивается и сотрудничество данной команды, если лидер не принимает решения о переформировании. При нем создается команда с новыми участниками с учетом задач уже другого проекта. И все стадии формирования запускаются заново.
В качестве шпаргалки по стадиям зрелости команды, проявлению в них ролей и характерным особенностям на каждом этапе лидерам будет полезна следующая наглядная таблица:
Проанализируйте свою команду, отвечая на вопросы, которые мы затронули выше.
На какой
стадии вы видите свою команду? Новички, которые только осваиваются? Борцы за место под солнцем в стадии бурления? Взаимодействующая группа в стадии нормализации? Или эффективно функционирующая команда?
Необходимо оценить и существующие в команде типы ролей. Все ли они присутствуют у вас? Кто и какие роли совмещает?
Если вы заметили, что с распределением ролей в вашей команде что-то не так, попробуйте перераспределить их. Для начала хотя бы на бумаге. И подумайте, что это может изменить.
Лидеру важно помнить, что именно он играет определяющую роль на каждой стадии формирования команды, даже когда из активного участника и инициатора событий становится наблюдателем. Чтобы возглавлять команду, недостаточно профессиональных компетенций, важны профильный опыт управления, харизма, волевой характер, авторитет. А кроме того, лидер должен владеть азами психологии и быть эмпатичным, чтобы максимально избегать рисков, к разговору о которых мы переходим.
От идеального взаимодействия лидера с командой переходим к реальному, с препятствиями и способами их преодоления. На каждой стадии зрелости известны характерные риски, но избежать всех не удается практически никогда. Однако лидер может корректно и успешно отрабатывать их. Рассмотрим все риски подробнее.
Вспомним уже знакомый материал и представим стадии развития команды схематично, чтобы было проще ориентироваться в возможных ошибках и действиях, направленных на их исправление.
На стадии формирования команды, когда главный риск недоверие, лидеру стоит обратить внимание на допускаемые им ошибки и предпринять соответствующие действия.
Недоверие на первой стадии риск обоюдный. Лидер должен помочь команде познакомиться, избавиться от страхов, справиться с неуверенностью. Нужно проговорить процесс работы, в который вовлечена команда, и критерии оценки результатов этой работы. Важно показать сотрудникам возможности развития, объяснить, как работают механизмы взаимопомощи при возникновении трудностей, и продемонстрировать свою готовность включаться в решение возможных проблем.
В стадии столкновения ошибки/трудности связаны с боязнью конфликтов.
На второй стадии лидеру необходимо быть внимательным ко всем недовольствам, замечать скрытые эмоции, прояснять позиции конфликтующих и искать точки соприкосновения. Важно перевести конфликты в управляемое русло, а для этого нужно быть ближе к команде и искренне интересоваться происходящим в ней.
На стадии нормализации, если лидер успешно справился со своей ролью на предыдущих двух, участниками принимается командная цель, заданная лидером. Если же предыдущие этапы не были успешными, какая-то цель все равно принимается, но не обязательно та, что соответствует корпоративной.
На стадии нормализации лидер концентрируется на проработке командных правил, устраивающих каждого участника. Эти правила могут касаться не только корпоративных целей, но и внутреннего устава, регулирующего нормы поведения в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник открыто высказывался и правила разрабатывались совместно с командой. Тогда они не встретят сопротивления.
Отсутствие требовательности, расслабленность команды и даже вседозволенность главные риски стадии функционирования. И здесь лидеру особенно важно не пускать процесс на самотек.
Лидер должен поощрять успехи команды, ее сплоченность и доверительные взаимоотношения внутри коллектива. А еще бросать команде новые вызовы и ставить нестандартные задачи, чтобы поддерживать интерес к результатам. Тем самым проводится профилактика застоев и звездной болезни в команде. Это важно для сохранения энергии и стабильности самой стадии. Чтобы успешно реализовывать новые проекты, сотрудникам важно осознавать свои силы и знать, что лидер замечает их достижения. Ведь потеря членов команды и введение новых игроков на этом этапе отбрасывает всю команду к первой стадии формированию.