Всего за 499 руб. Купить полную версию
Итак, мы уже знаем о ролевых талантах и понимаем: команда не возникает сама по себе, а формируется исходя из интеллектуальных, мотивационных и личностных особенностей участников под задачи конкретного проекта. А дальше согласно закону сохранения энергии (которая не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда, а переходит из одной формы в другую) команда проходит одну стадию развития за другой.
Основных стадий развития команды четыре: формирование, столкновение, нормализация и функционирование. Такую четырехфазную модель предложил еще в 1965 году психолог Брюс Такман. Эта модель актуальна до сих пор, несмотря на все изменения в мире, ведь она учитывает универсальные особенности и риски, которые возникают на каждом этапе и должны отрабатываться управленцем для успешного развития. Начнем с идеальной картинки характеристик всех стадий и соответствующих им действий руководителя.
Команду в стадии формирования можно назвать рабочей группой, где сотрудники недостаточно знакомы друг с другом, только оценивают коллег и формируют первое впечатление о них. Еще нет личных взаимосвязей, и каждый старается проявить прежде всего себя самого. Это стадия ориентации и проверки. Участников собрали, сообщили им, что они команда, и рассказали о целях совместной работы. Во время данной фазы сотрудники ведут себя крайне формально.
В отношении задач в этот момент важны ясность и конкретика, а взаимодействие между участниками представляет собой зависимость и контроль. Единственное звено, объединяющее всех на стадии формирования, лидер, который должен максимально четко выполнить следующее:
обозначить конечную цель команды;
описать порядок работы;
обозначить роли и зоны ответственности участников команды;
сформулировать критерии качества и оценки эффективности;
создать комфортную обстановку в команде.
Эффективность команд, находящихся в стадии формирования, чаще всего средняя. Причин несколько: сотрудники еще не привыкли к своим обязанностям, не сработались, хотя и стараются показать себя с лучшей стороны. При этом некоторые участники могут работать на пике возможностей, но без полноценного взаимодействия, обусловленного прочными связями, за счет чего потом падает общекомандная эффективность.
Лидер также может стимулировать эти процессы знакомить людей в команде, помогая преодолевать стеснение с помощью корпоративных мероприятий и тимбилдингов.
Еще эту стадию называют стадией бурления или шторма. Команда начала работать. Сотрудники стали конфликтовать за позиции и контроль над ситуацией. Все проходит через менеджера, и все сражаются за статус. Участники команды начинают раскрываться, проявлять характер, заявлять о своих амбициях. Уже формируются группы единомышленников, а значит, могут возникать и конфликты.
Задачи лидера на этой стадии усложняются. Ему необходимо подтвердить и отстоять свою экспертность и, возможно, стать посредником в разрешении споров. Лидер должен взять на себя:
поиск точек соприкосновения между участниками команды;
организацию конструктивного диалога;
снижение градуса текущих конфликтов и анализ возможных (здесь важно и самому не спровоцировать один из них);
роль проводника, выводящего на поверхность скрытые конфликты.
Продуктивность команды на стадии бурления низкая. Много ресурсов уходит на противостояния, а эффекта новизны, когда каждый старается проявить себя лучшим образом, уже нет. Даже если есть участники, обходящие стороной конфликты, их личная эффективность
падает из-за хаоса внутри команды. Возможна текучка сотрудников, не сработавшихся с коллективом или уставших от постоянных конфликтов.
Это стадия организации и фиксирования правил. Напряжение начинает спадать, все привыкли друг к другу и своему положению в команде. Идеи проекта выходят на первый план. Все решения принимаются сообща. Команда выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Каждый участник проявил себя, лидер проверен на прочность, сотрудники принимают концепцию командной работы. Проявляются эмпатия и командный дух в следовании общей цели.
Лидер активно включается в разработку правил поведения, помогает команде сформировать систему взаимодействия, учитывающую интересы всех участников и способствующую достижению общей цели. Участники на стадии нормализации ведут себя следующим образом:
выравнивают отношения на фоне единых для всех правил;
ищут способы взаимодействия, фокусируясь на сильных сторонах коллег;
в результате чего объединяются вокруг общей цели.
Цели при этом бывают разными: от следования ценностям компании до скорейшего завершения проекта и роспуска команды. Последняя не лучшим образом отражается на эффективности. И чтобы цели формировались правильно, лидер должен следовать важным рекомендациям:
помогать в установке новых правил;
напоминать о ценностях;
обсуждать возможные необходимые изменения в работе;
давать возможность высказаться любому сотруднику;
сглаживать остаточные конфликты в команде.
Эффективность снова выходит на средний уровень, но с потенциалом к росту. И ускорить этот рост можно, видоизменяя процессы для общего комфорта команды.