Всего за 499 руб. Купить полную версию
такие команды трудно поддаются управлению и плохо взаимодействуют;
они деструктивны в конфликтах
в отстаивании собственной правоты теряют эмоциональный контроль;
ищут не решение конфликта, а слабые стороны в позициях других участников команды;
в итоге все решения принимаются с большим трудом.
Участники с сильным критическим мышлением часто имеют негативное мировоззрение. Лидерство для них равно праву диктовать решения. Сильные аналитики как правило менее креативны: идеи у них зреют долго. А кроме того, основной фокус в «звездных» командах делается на внутреннем соперничестве в ущерб коллективным решениям. Все это убивает креатив и снижает общую эффективность.
Другая сторона однородные команды, собранные из участников с одинаковым типом личности. Белбин распределял их на четыре группы:
стабильные экстраверты, для которых важны сотрудничество и взаимодействие (HR, торговые представители);
невротичные экстраверты им свойственны высокий темп работы и давление на других (продажники, редакторы);
стабильные интроверты, как правило работающие с узким кругом людей (администраторы, плановики);
невротичные интроверты с высоким уровнем самоорганизации и нацеленностью на долгосрочные задачи (исследователи, ученые).
Наиболее успешной комбинацией оказались стабильные экстраверты, готовые проявлять гибкость и работать сообща, используя доступные ресурсы. Они активно предлагали идеи, тщательно обсуждали каждую из них, при этом мало возражали друг другу. Но принимать решения всем было лень, и каждый надеялся на кого-то другого. Поэтому даже с учетом грамотного использования ресурсов они теряли свою эффективность в тот момент, когда требовалось взять ответственность.
Ситуация менялась, когда в команды добавлялись участники другого типа личности, в разных комбинациях они показывали различную эффективность, но она всегда была выше эффективности однородных команд.
На основе проведенных исследований Рэймонд Белбин пришел к выводу, что по-настоящему эффективной команда может быть только тогда, когда состоит из участников с различными способностями, компетенциями, образом мышления и личностными качествами взаимодополняющими. При таком подходе у каждого участника есть свои задачи и функции, и, грубо говоря, команда работает по принципу конвейера, но со значимой оговоркой. В отличие от безостановочного процесса на конвейере, в такой команде участники «не забывают» о своих ролях по завершении конкретных действий. В любой момент при необходимости они подключаются к задачам на всех этапах. Там, где потребуются их компетенции.
Белбин разработал свою модель из девяти ролевых талантов команды, разделив их на три группы:
Интеллектуальные: генератор идей, аналитик-стратег, специалист.
Социальные: исследователь ресурсов, координатор, душа команды.
Роли-действия: реализатор, мотиватор, контролер.
Генератор идей чаще всего руководитель. Он наиболее полезен на начальных этапах проекта своими новаторскими взглядами и изобретательностью. Или же может выступать драйвером застопорившегося процесса.
Аналитик-стратег здраво оценивает ситуацию, видит и анализирует перспективы проекта, выходит на первые роли в стратегическом планировании.
Специалист делится экспертными знаниями с командой, знает все технические нюансы: что и как должно работать. Это важно на начальных стадиях проекта.
Исследователь ресурсов обладает харизмой успешного переговорщика, умеет договариваться о выгодных условиях с поставщиками и клиентами.
Координатор обычно лидер. Уверенно распределяет задачи с учетом глубокого понимания возможностей команды, устанавливает сроки, контролирует результат на всех этапах.
Душа команды популярный за счет своей эмпатии и дипломатичного подхода участник команды. Помогает разрешать конфликты, поддерживает дружескую атмосферу.
Реализатор универсальный солдат. Трудолюбивый и исполнительный. Делает ровно то, что необходимо, поэтому на него всегда можно положиться.
Мотиватор заряженный на успех, энергичный участник команды. С готовностью мотивирует коллег и умеет вести за собой всю команду.
Контролер педантичен и внимателен к деталям, болеет за общий результат и, как правило, завершает проект. Не способен делегировать, но зато со свойственным ему перфекционизмом умело сглаживает все углы, стараясь довести проект до идеала.
Конечно, у каждой из ролей, помимо сильных сторон, есть допустимые слабости все это вы сможете изучить в таблице ниже.
А теперь посмотрите на свою команду при помощи чек-листа ниже: это поможет сконцентрироваться на важных нюансах в достижении эффективности.
Выявить командные роли участников. Это делается через комплексный тестовый анализ, который выявляет три аспекта, значимых для разных ролей: интеллект, мотивацию, личность.
При формировании команды основываться на главной роли для проекта и под нее подбирать «партнеров» и роли, компенсирующие недостатки других участников.
Не дублировать роли в команде, чтобы эффективно распределять ресурсы. При этом совершенно нормально, если один участник в силу своих особенностей в разной мере будет проявлять сразу 24 роли. Например, координатор может совмещать роли мотиватора, контролера и исследователя ресурсов; исследователь ресурсов души команды; душа команды исследователя ресурсов и мотиватора. А вот генератор идей должен быть один. Важно, чтобы его творчеству доверяла команда, а окончательные решения принимались координатором.