Всего за 499 руб. Купить полную версию
Каждый понимает свой вклад в команду. И принимает свою ответственность. Лидеру важно контролировать баланс «вклад ответственность». И распределять последнюю на всех участников команды, анализируя, что есть, и декларируя, как должно быть. И здесь нет места оправданиям и объяснениям, почему произошло так, а не иначе. Четко распределенная ответственность помогает избежать иллюзий и самообмана.
Каждый делится информацией, которую получил, с большинством других членов команды. Это должно происходить быстро, открыто, без искажений и по установленным правилам. Важно, чтобы отношения в команде строились на доверии, а ее участники могли свободно делиться информацией из зоны своей ответственности, не опасаясь, что она может сыграть против них в управленческой борьбе.
Каждый выражает свои эмоции адекватно ситуации. Эмоциональный фон очень важен для команды. И мы уже говорили о том, что в различных ситуациях его может искусственно создавать и корректировать сам лидер. Главное понимать, что взаимодействие в команде должно строиться на принципах взаимоуважения. Кроме того, важно знать и отрабатывать особенности психотипов сотрудников через коммуникацию и обратную связь. Такая позиция поможет достигнуть следующего критерия.
Конфликты не возникают или разрешаются мирным путем. Здесь важно помнить, что конфликты тоже могут быть частью настройки эффективности команды. Рассмотрим их плюсы: необходимость разрешения конфликтов обуславливает развитие организации;
конфликты толчок к осмыслению и пересмотру своих привычных взглядов;
конфликты способствуют сплочению коллектива при противоборстве с внешним врагом;
они вскрывают слабое звено в системе взаимоотношений (диагностическая функция конфликта) в организации;
дают возможность увидеть скрытые отношения;
а также выплеснуть отрицательные эмоции, снизить напряжение.
Есть все признаки взаимоуважения, взаимопринятия и взаимоподдержки. Это постулаты, на которых строится эффективное взаимодействие в команде и которые транслируются лидером. Они могут
быть следующими: участники команды внимательны и тактичны по отношению к личности и ценностям друг друга, уважают мнения окружающих;
критика позиций и мнений всегда конструктивная, участники позитивно относятся к обратной связи и используют ее как точку роста;
сотрудники ориентированы на поддержку друг друга, то есть для них важнее личностная составляющая. Если она «просядет», то это неизбежно скажется на командном результате.
Команда достигает запланированных результатов. Или, образно говоря, команда доигрывает матч. Только в случае, когда люди достигают результата, у них появляется возможность сравнить образ цели на старте с тем, что получилось в итоге. Но всегда ли это говорит об эффективности? Не совсем. Руководитель каждый раз должен задавать себе вопрос: какой ценой мы достигли цели. Команда может быть сверхрезультативной, но только после оценки всех методов, усилий, ресурсных затрат и потерь (да, такое тоже случается) можно делать итоговый вывод об уровне эффективности. Так мы приходим к последнему, десятому критерию.
Команда периодически оценивает свою эффективность. Эффективность можно определить как количество ресурсов, затраченных на единицу цели. Именно так команда должна смотреть на свои результаты. И именно в этой точке извлекать уроки из пройденного пути.
Все, что мы сейчас обсудили, это основа для поддержания высокого уровня эффективности команды. Дальше мы подробно рассмотрим различные стратегии, методики и инструменты анализа и выстраивания эффективной команды, которая, безусловно, является опорой для лидера. Но сначала полезный чек-лист.
Ориентируйтесь на правило трех «В»: видение: вы и команда четко понимаете, чего хотите, куда идете и как этого достичь;
взаимодействие: ваша команда слаженный механизм с различием мнений и достоинств, но четко взаимодействующая, эмоционально вовлеченная и соблюдающая баланс личных и корпоративный целей;
вовлеченность: личные цели уступают место достижению общего результата; это определяет приверженность людям, компании и их общим задачам.
Оценивайте свою команду вместе с ней по критериям эффективности. Отрабатывайте то, что хромает.
Помните о важности управления эффективностью команды. Включайтесь в роль управленца-лидера, управленца-ментора или управленца-администратора с учетом текущих обстоятельств.
(обзор моделей Р. Белбина)
Рэймонд Белбин британский психолог-исследователь, несколько десятилетий изучавший эффективность управленческих команд. Суть исследований заключалась в том, что Белбин делал предположения об эффективности команд на основе проведенных им бизнес-игр. Для начала он анализировал состав команд, тестировал их, затем менял, по-разному комбинировал участников и сверял полученные результаты с первоначальной гипотезой. В итоге исследователь пришел к выводу, что эффективная команда это команда взаимодополняющих ролей. Особенно важно, что изначально Белбин изучал «звездные» и однородные команды.
Под «звездными» в типологии Белбина подразумеваются команды, собранные из сильнейших перспективных участников. В их победе никто не сомневается, тем не менее они демонстрируют наихудшие результаты. Почему так? Из наблюдений были сделаны следующие выводы: