Всего за 499 руб. Купить полную версию
Здесь сразу два камня преткновения:
Команда либо теряется и тогда снижается ее продуктивность, либо берет инициативу в выборе средств достижения цели на себя и может отступить от ценностей компании как во внутренней коммуникации, так и при взаимодействии с клиентом. Допустим, негласная ценность компании клиентоориентированность, но сотрудник, желая достичь нужной цифры, старается навязать клиенту свои условия, завышая стоимость проекта за счет дополнительных предложений, не нацеленных на реальные нужды клиента.
У команды и сотрудников нет понимания согласованности целей компании с их личными потребностями нефинансового плана. Как итог снижается ценность, страдает мотивация.
Выгорание на этом фоне и нездоровое эмоциональное напряжение, связанное с разладом в коммуникации, в затянувшемся варианте могут привести к потерям внутри команды, к уходу клиента и к нереализованным целям.
Как выйти из ситуации, когда вы понимаете, что провалились по каким-то пунктам модели эффективного управления командой «ВВВ»?
Если говорить образно, управленец тот же дирижер. Очевидно, что без внимания к оркестру в целом и к каждому музыканту в отдельности симфонии не сыграть. Оптимально и сравнение с актером, примеряющим на себя различные роли и желающим сорвать овации и получить признание. Об этих ролях мы уже говорили в предыдущей части: это управленец-администратор, управленец-ментор и управленец-лидер. У каждой из них своя задача в построении эффективной команды.
Случается, что при беспрекословном следовании четким инструкциям команда утрачивает легкость и гибкость, тогда нужен управленец-лидер, который сумеет замотивировать и вдохновить.
Или наоборот, при большом рвении и заряженности команде не хватает soft skills. При этом раскладе необходим управленец-ментор, готовый подтянуть уровень профессионализма сотрудников.
А если для достижения результата команда приносит в жертву установленные правила, должен включиться руководитель-администратор, который не позволит творческому профессиональному началу перерасти в неуправляемость.
Руководитель в этой роли должен формализовать процессы в соответствии с корпоративными установками и ценностями компании, создать новые или обновить в памяти команды имеющиеся регламенты, чтобы избежать хаоса и ошибок, которые неизбежно случатся. Ведь ценности это то, на что мы в первую очередь ориентируемся при принятии решений. Если ориентиры на пути к цели сбиты, финальный результат непредсказуем, как и итоговая эффективность. И именно создатель, владелец или руководитель бизнеса является источником, хранителем и проводником ценностей и миссии компании, которые в своей базовой функции должны вести команду к высокому уровню эффективности.
Чтобы влиять на уровень эффективности и поддерживать его на желаемой высоте, необходимы ориентиры в виде критериев эффективности
и умение следовать им.
Обозначим 10 основных критериев эффективности и разберем конкретные действия, которые должны быть предприняты на их основе, для выстраивания продуктивной работы.
Все одинаково понимают и принимают общую цель команды. Привести команду к единому видению будущего первая задача лидера, который должен сформировать значимый общекомандный результат, не сводящийся к задачам каждого отдельного участника. Так удастся избежать акцента на сильных и слабых сторонах сотрудников, никто из них не будет перетягивать одеяло на себя, и тогда получится достичь командной синергии, при которой результат не просто сумма усилий и затрат каждого, а выход на новый уровень, достижение которого невозможно при действиях по отдельности. Из этого исходит следующий критерий.
Все принимают, что для реализации индивидуальных целей (интересов) необходимо реализовывать командную цель (командная цель приоритетнее, так как обеспечивает возможность реализации индивидуальной). Лидеру важно слышать, а лучше спрашивать участников команды об их личных целях в формулировке: «Зачем мне участие в этом проекте?» Позиция отвечающего может быть любой, и важно не сбивать с нее участника, чтобы не услышать заготовленных специально для вас неискренних фраз. Только так можно понять, насколько привлекательны личные цели и будет ли их достижение мотивировать на достижение цели командной, и наоборот. Чем четче будет эта картинка, тем заманчивее станет будущий результат. Именно так формируется вовлеченность и появляется энтузиазм.
Может возникнуть необходимость периодически возвращаться к подобным вопросам, но по-другому. Например: «Что мне/команде помогает/мешает достичь результата?» И здесь важно, чтобы каждый так же открыто и без давления высказывал свою позицию.
Роли в команде распределены наиболее эффективным образом. Руководитель должен четко понимать таланты участников команды. Так, участник креативный генератор идей окажется в первых рядах при решении сложных вопросов и в форс-мажорных ситуациях, требующих гибкости и нестандартного подхода, пока консервативный участник-реализатор, практичный и предусмотрительный, продолжит топтаться на месте. Участник-достигатор будет мотивировать и стимулировать первого, второго и всех остальных. Как вы уже поняли, это и есть роли в команде. И в следующей главе мы разберем более подробно модель ролевых талантов Рэймонда Белбина11.