Всего за 499 руб. Купить полную версию
В команде хорошо налажены коммуникация, система обратной связи и мотивации.
В команде всегда есть лидер, следовательно,
она управляема и направляема, в отличие от группы, которая действует хаотично и не всегда последовательно.
При этом единственно верного стиля управления командой не существует.
Как сохранить уровень эффективности «огонь» в своей команде
Прежде чем начать разговор об эффективности команды, определимся с основами: что мы вкладываем в понятие «команда». Хрестоматийно оно выглядит так: команда это группа из 57 (реже до 1520) человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, несут ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли (Салас, Берд и Таненбаум)10.
В самом определении уже заложено представление об эффективности команды, которая в целом строится на четком алгоритме для руководителя. Это правило трех «В»: видение, вовлеченность, взаимодействие.
Первое «В» (видение/направление) понимание лидером и членами команды желаемого результата: куда команда идет и чего собирается достичь. Благодаря видению у сотрудников есть «ощущение направления» и ясно обозначенная цель всей деятельности.
Предполагается, что руководитель целенаправленно и аргументированно «продает» команде свое видение, некий образ результата. Это не смартированная цель с четким пониманием, а скорее идея, как правило, большая, а иногда даже масштабная. Главное, чтобы сотрудники верили в нее. Помните, что видение нужно создавать вместе с командой, а не навязывать сверху. Нельзя просто так сказать региональной команде АЗС, что через год они войдут в топ-5 федерального топливного рынка, и ожидать всплеска активности в попытках претворить в жизнь видение руководителя.
Видение не должно быть оторвано от реальности это раз. И не должно вызывать дискомфорт и тем более отторжение у команды это два. Кроме того, видение всегда должно соответствовать стадиям зрелости команды.
Cлаженной команде можно «продать» даже самую амбициозную цель. В идеале команда примет ее как вызов, с которым можно справиться коллективными усилиями. Молодую команду важно убедить в необходимости достижения результата по конкретному плану, выслушав, как ожидания, так и опасения по поводу предстоящей работы. На стадиях развития команды мы еще остановимся в книге подробно.
Второе «В» взаимодействие (согласованность). В общем смысле это организованное слаженное взаимодействие участников команды друг с другом. Оно помогает свести воедино различные мнения и сильные стороны сотрудников, формируя динамичную и уверенную в себе рабочую группу.
То есть руководителю необходимо обеспечить высокий уровень включенности команды, уметь находить баланс между корпоративными целями и личными потребностями сотрудников, отслеживать и корректировать эмоциональное состояние команды. И эмоции здесь не всегда положительные в традиционном понимании: бывает, что команде нужна встряска, и руководитель создает заведомо стрессовую ситуацию, которая мобилизует команду, придает заряд спортивной злости. Но важно не переусердствовать со стрессовым драйвом, который может трансформироваться в тревожность. Активные периоды «состязательных» эмоций лучше чередовать с более ровными, при которых ощущаются спокойствие и уверенность.
Третье «В» (вовлеченность/приверженность) высокий уровень вовлеченности сотрудников компании, мотивированность на достижение серьезных командных результатов, готовность выходить за рамки личных функциональных обязанностей ради общего дела. Все это формирует высокие стандарты и чувство коллективной ответственности, необходимые командам для повышения эффективности. Эта буква отвечает за эмоциональное топливо в команде и базируется на векторе «Я хочу»: быть с этими людьми, вместе с ними двигаться к амбициозным целям, работать в компании, удовлетворять свои потребности именно в данном контексте.
Вовлеченность основывается на здоровой коммуникации в диадах «руководитель команда», «команда команда», «команда клиент». Коммуникация должна быть полной, честной и открытой. И самое главное мотивировать людей на действия, с помощью которых компания становится лучше. Недосказанность и тем более молчание обрастают домыслами, сводя коммуникацию к варианту «сломанного телефона». Руководитель должен сформировать стратегию коммуникации с определенным стилем и техниками (о них мы еще поговорим позже).
Так в образцовом виде работает правило трех «В», помогая обеспечивать и поддерживать эффективность команды. Но случается, что руководитель, концентрируясь на одном «В», утрачивает контроль над остальными.
Допустим, руководитель успешно «продает» команде цель достичь n-ной цифры продаж и при этом не уделяет внимания коммуникации: как эта цель может реализовываться в соответствии корпоративными ценностями и с помощью каких инструментов, забывает об акценте на выгодах, которые в случае успеха получит команда в целом и каждый ее участник в частности.