Всего за 499 руб. Купить полную версию
Еще хуже обстоит дело, если ментор видит конечным результатом своей работы изменение сотрудников по личному образу и подобию, без инициатив и самостоятельных, пусть и рискованных решений. Так он снова скатывается к роли руководителя-администратора, у которого вылетают из цепочки сразу две главные составляющие менторства: способность доверять (зачем, если и так все идет по плану руководителя) и необходимость давать экспертную оценку предпринятым сотрудником усилиям (результат-то предсказуем).
В идеале задача руководителя-ментора передача экспертности с акцентом не на конкретном результате, а на приложении его к различным ситуациям, потому что результат статичен. Независимо от того, высокий, средний или низкий, он уже достигнут. А процесс динамичен и может масштабироваться. Это передача экспертности на практике.
Вы можете быть хорошим Ментором, если не просто плывете под этим флагом, но и рисуете на нем «новые звездочки»:
обучая и развивая, тоже растете;
систематизируете свои знания и опыт;
имеете возможность посмотреть на процесс глазами другого человека;
цените информацию, полученную из опыта других людей;
умеете транслировать ценности без акцента на достижении определенной цели.
Не стоит забывать и об ограничениях данной роли. Нередко бывает так, что Ментор:
превращается в советчика навязывает свои решения, а не помогает подопечному находить ответы;
дает несбыточные надежды на продвижение или успех и искажает реальную картину подопечного;
сводит мониторинг к рекомендациям, а менторство требует анализа и совместного поиска решений;
становится «светским опекуном», пренебрегая профессиональным и личностным развитием подопечного.
Отсюда вырастают типичные ошибки, когда Ментор:
утверждает, что знает лучше;
гарантирует продвижение в обмен на беспрекословное подчинение;
предполагает, что у него есть ответы на все вопросы;
полностью берет на себя ответственность за развитие подопечного.
или Как вырастают лидеры
Современный руководитель не равен лишь управляющей функции, которая сосредоточена на выработке стратегии, планировании и распределении задач. Он ответственен не только за развитие бизнеса и прирост прибыли. Его приоритеты значительно шире: поиск нестандартных решений, урегулирование конфликтов, мотивация коллег, без отдачи которых полноценный рост бизнеса невозможен. Современный руководитель это и управленец с креативным мышлением, и эксперт-аналитик, и отличный коммуникатор с высоким уровнем эмпатии, который умеет лавировать между целями бизнеса и запросами рынка, ценностями компании, собственными установками и стремлениями команды. Ничего из этого не откладывая на потом.
И это третья роль руководителя! Как Лидер ты включаешься
именно тогда, когда способен направлять и вдохновлять команду, брать на себя ответственность не только за результат, но и за процесс его достижения. Важно четко понимать нужды, сильные и слабые стороны своих сотрудников, задавать общий контекст, настрой и воодушевлять команду на результат. «Голодающая армия не в состоянии воевать. Если ваши сотрудники будут раздражены и недовольны, вы не сможете конкурировать с другими компаниями», это один из первых постулатов в книге Харви Роббинса8 и Майкла Финли9 «Почему команды не работают?». (Авторы этой книги занимаются консалтингом крупных компаний.)
Лидируя, не забывайте и о других ролях, которые мы уже обсудили. Пребывание только в роли Лидера тоже может спровоцировать ряд сложностей и нежелательных последствий:
большой расход энергии при нехватке четких целей и планов;
смещение акцентов на «Мы команда!», «Мы способны на многое!», но при этом невнимание к деталям;
риск выгорания у сотрудников, так как они идут за большими и воодушевляющими целями, в чем-то жертвуя личными интересами.
О важности балансирования
Противоречит или помогает какая-то из ролей эффективному руководству, поддержке и формированию корпоративной культуры? И да, и нет! Но скорее нет. Различия будут в принципах организации, функционировании, ценности для самой компании, а также для команды.
Руководитель-администратор тоже может похвастать сложившейся корпоративной культурой. Правда, формализованной, с жесткими требованиями и правилами, со строгим системным подходом в основе. Зато она стабильная и предсказуемая. Руководители-администраторы с их культурой могут быть полезны на срочных проектах, где нет места экспериментам, или при масштабировании процессов, где строгая организация унифицирует понимание задач и целей у всех участников.
Для руководителя-ментора корпоративная культура это культура преемственности, имеющая стимул к развитию в плане расширения и наращивания опыта, обмена практиками. Это культура стабильного бизнес-гиганта, который твердо стоит на ногах, но при этом не возражает против свежих веяний и взглядов, которые будет применять и адаптировать под сложившуюся систему. И развиваться параллельно с инновациями.
Корпоративная культура в представлении лидера это культура «бархатной революции», основанная на доверии, обмене идеями, принятии рисков и ошибок. Для лидера нет единственно правильного пути, он готов экспериментировать, потому что чувствует, какой подход будет наиболее эффективным в тот или иной момент. Лидер видит больше, чем просто бизнес-контекст, он управляет эмоциональным контекстом компании, заражает людей своим энтузиазмом. При этом формируется гибкая система, способная быстро подстраиваться под меняющиеся условия рынка, не противоречить ценностям/целям компании и потребностям людей, строящих бизнес.