Всего за 499 руб. Купить полную версию
Доверие хрупкий инструмент. В эмоциональном плане это общность ценностей и мотивов, оценка «доброй воли» лидера и участников команды. Доверие строится на уверенности в порядочности, доброжелательности, открытости. И помогает успешно решать проблемы и формировать естественную мотивацию для достижения общей цели.
Есть и рациональная составляющая доверия, которая основывается на оценке компетентности, результативности, последовательности и предсказуемости поступков. Проще говоря, это уверенность в том, что все участники команды руководитель, коллега, подчиненный выполнят взятые на себя обязательства.
Факторов, влияющих на доверие, также два:
склонность лидера и других участников команды доверять людям;
имеющийся опыт деловых отношений.
И работать эти факторы могут по-разному. Часто случается, что в командах, имеющих положительный опыт сотрудничества, к концу проекта уровень доверия падает. Происходит это потому, что, основываясь на опыте предыдущем, команда недооценила риски различий в понимании новой общей цели и командных правил. А зачем, ведь они уже работали хорошо. Но в результате завышенные ожидания не совпадают с реальностью.
И наоборот, в командах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, потенциал к доверию сначала выясняется, а затем уровень доверия постепенно возрастает к завершению проекта. Команда проходит встряску на начальном этапе, пусть и затратив больше времени и усилий, но четко прояснив взаимные ожидания и выработав совместные договоренности.
Но и в командах с общим прошлым можно выстроить систему доверия грамотно, если напомнить ее участникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны руководства компании успешно прошли проверку. Включить в новый проект уже имеющуюся «историю доверия», тем самым подчеркнув лояльность компании и доверие команды к общей системе ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.
Несмотря на весь позитив, доверие тоже имеет «серую» сторону. В командах с высоким уровнем доверия нередко страдает продуманность решений. Единство и вера в партнеров по команде снижают способность критически оценивать решения. Кроме того, атмосфера абсолютного доверия может стать отличной почвой для злоупотреблений недобросовестными сотрудниками, что негативно скажется на отношениях в команде и снизит ее эффективность.
Все это отрабатывается действиями лидера, поэтому перейдем к несомненным плюсам доверия в коллективе:
повышение уровня вовлеченности в командную работу: сотрудники легче переносят стрессы и выше оценивают результативность совместной работы;
снижение количества конфликтов среди участников команды и их готовность к взаимовыручке;
обретение лидером свободы от необходимости постоянного контроля: сотрудники обмениваются знаниями и опытом и учатся друг у друга, повышая собственную самостоятельность и самостоятельность всей команды.
При таком уровне доверительных отношений можно говорить о формировании командного духа.
Командный дух формируется на принципах взаимного уважения, взаимопонимания и взаимной поддержки, к которым ведут и грамотное дистанцирование, и признание уязвимости, и доверительные отношения внутри коллектива. В результате, даже когда участники команды заняты выполнением индивидуальных заданий, есть механизмы, связывающие членов команды друг с другом, лидером и всей группой.
Мероприятия по созданию командного духа могут быть следующими.
Все принципы и возможности успеха команды зависят от эффективности лидера, опорой для которого становится забота о собственном ресурсе.
Выше мы рассмотрели пентабазис, за счет которого поддерживается энергия лидера. Чтобы оставаться в ресурсе, любому человеку необходимы отдых и баланс во всех значимых для него сферах жизни, а также эмоциональная стабильность и возможность взять паузу, чтобы подумать, почему ресурс стало трудно поддерживать и восстанавливать.
Все эти моменты справедливы и для поддержания ресурса у лидера, а потому посмотрим на них на примере простых правил, которые стоит взять на вооружение, если вам важно сохранить собственный и командный ресурсы.
Сначала наденьте маску на себя, потом на сотрудников
Забота о себе должна быть в приоритете у каждого, но особенно у лидера, ведь это человек, который влияет на окружающих: сотрудников, партнеров, друзей, клиентов, членов семьи. Все они так или иначе попадают в энергетическое поле лидера.
Когда мы переключаемся в режим ожесточенной гонки, времени на заботу о себе совсем не остается. А это значит, что рано или поздно (как правило, в неподходящий момент) к нам постучится самый строгий «надзорный орган» наше собственное тело в формате упадка сил, выгорания или болезни. И в момент появления этих неопровержимых «доказательств» мы уже не способны заботиться о других. Поэтому в следующий раз, когда захочется геройства, вспомните о себе и о тех, кто находится рядом и зависит от вас.
Накопилась усталость выберите вариант подходящего и приятного отдыха. У каждого из нас он свой.
Ощущается выгорание отложите на время то, что является источником напряжения. Не торопитесь, но и не выпадайте из процесса, не оставляйте его совсем без внимания. Решений в таком состоянии лучше не принимать.