Краткий ответ: многое требовало исправления.
Несмотря на смелые прогнозы правления American Express и яркое празднование, проведенное в Winter Garden Atrium, месте проведения вечеринок в центре Нью-Йорка, где с потолка каскадом спускались воздушные шары и где, по воспоминаниям Лары Петтит, отец стоял очень гордый, выпрямившись, подняв кулак, напоминая триумфального французского революционера, новая Lehman Brothers была очень хрупка.
К сентябрю Lehman начала выкупать акции у инвесторов, владевших менее чем 100 акциями. Выручка во втором квартале 1994 года упала на 79% по сравнению с предыдущим годом, а прибыль упала более чем наполовину. В июле сотрудники, которые могли себе это позволить, купили акции Lehman; Фулд почувствовал, что покупка за 14 долларов будет равнозначна краже. Он купил много.
К концу октября Фулду принадлежало более 179 тыс. акций Lehman, большинство из которых было приобретено по цене 25,54 доллара за акцию; Петтиту принадлежало более 132 тыс. акций. Они не могли пользоваться такой тактикой вечно, но она сработала в краткосрочной перспективе; и в долгосрочной перспективе они все стали очень богатыми, по крайней мере, на бумаге.
Мы смеялись последними, говорит Рональд Галлатин.
Изначально акции торговались плохо, говорит Сесил, отчасти потому, что для акций новой компании не было создано рынка, но также потому, что эти акции были переданы акционерам American Express, которые действительно хотели владеть American Express.
Эти люди быстро продали свои акции Lehman, обесценив их.
Проблемы новой компании усугубляются: в 1994 году Федеральная резервная система ужесточила процентные ставки, что, как правило, негативно влияет на цену облигаций и тем самым ослабило подразделение Lehman, работающее с облигациями. Цена её акций упала на 30% всего за 5 месяцев с 20 долларов за акцию, когда она впервые стала публичной в мае, до 14 долларов за акцию в октябре. (В качестве последнего пинка 14 или 15 руководителям операционного комитета Lehman Голуб заставил их купить акции по балансовой стоимости. Им пришлось заплатить 20 долларов за акцию, когда она торговалась за 14 долларов.)
Менее чем через год после того, как Lehman стала публичной , Moody's понизило её рейтинг.
Пришло время Фулду, Петтиту, Грегори, Такеру, Лессингу и их группе весёлых парней делать то, что у них получалось лучше всего засучить рукава и отправиться на войну.
Прежде всего, компании предстояло сократить расходы по-прежнему оставалось огромное количество жира, включая такие предметы роскоши, как парикмахерская и киоски для чистки обуви на этаже руководства. Lehman выплачивал более половины своих доходов в качестве зарплат и ещё 41% уходило на расходы, не связанные с персоналом.
Сокращение расходов было не только правильным решением, утверждал Сесил, но и позволило бы выиграть время и капитал для развития других видов бизнеса. Тем не менее, это был неизбежный откат назад. Один человек пошутил:
Когда молоко достали из холодильника и заменили им молочные сливки, мы поняли, что это плохая замена.
Сесил также постановил, что нужно положить конец кумовству. Членов семьи и друзей больше нельзя было нанимать, если они не заслуживали места. (Стив Лессинг, в частности, был печально известен тем, что принял на работу огромное количество выпускников Университета Фэрфилд, своей альма-матер.)
Новой стратегией подбора персонала в основном руководили Джо Грегори и Петтит, и на работу брались только лучшие. По словам Тома Такера, лучшие не означало "элита". Другими словами, гарвардские MBA приветствовались в таких областях, как инвестиционно-банковское дело, где гарвардские MBA, скорее всего, преуспеют. В других областях, таких как продажа облигаций, Lehman искала людей, которые были голодны и могли работать в команде.
Третья задача состояла в том, чтобы быть конкурентоспособным во всех областях рынка капитала по всему миру, начиная с Европы и Азии.
Четвертой и наиболее важной частью стратегии выживания Сесила было изменение корпоративной культуры. Поступать правильно для компании и единая компания должны были значить
больше, чем простые банальности. Каждый должен был проникнуться этим духом, если Lehman хотела стать таким местом, каким его хотели видеть Дик Фулд, Крис Петтит, Джо Грегори, Стив Лессинг и Том Такер.
Сесил считал, что это крайне важно по многим причинам, но главным образом потому, что он знал, что фондовый дом может разориться по прихоти одного трейдера. Единственным способом остановить эгоистичные или глупые действия трейдера, как он их называл, заключался в том, чтобы заставить других всегда учитывать рентабельность собственного капитала фирмы (ROE), а не только размер своих бонусов, прежде чем действовать. Преследуя эту цель, Сесил ввёл ограниченную фондовую единицу (RSU), как форму оплаты каждому члену компании.
Чем выше вы занимали должность, тем больший процент вашего бонуса выплачивался акциями компании. Руководители высшего звена получали 50% своих бонусов акциями, срок действия которых был ограничен на 5 лет. Количество акций, получаемых каждым сотрудником, было увеличено в зависимости от заработной платы, но эта стратегия распространялась даже на уборщиков.