Я крайне не рекомендую отдавать функцию цифровизации и цифровой трансформации директору по информационным технологиям. Ведь довольно ограниченное количество директоров по ИТ может заниматься перестройкой процессов (что является ядром трансформации), подходов к реализации проектов, созданию продуктов, обладает клиентоориентированностью, в том числе к сотрудникам своей компании. Для них далеки такие понятия как UX|UI дизайн решений и процессов.
В итоге, главный плюс работы с бизнес-процессами и организационной структурой возможность отказаться от дорогих специалистов, в том числе ИТ-разработчиков. Вы сможете сфокусироваться на подборе аналитиков (бизнес и системных) и стажеров, которых будете взращивать под свою компанию, и которые будут в 23 раза дешевле опытных экспертов. При этом управлять ими будет проще, а отдача от ИТ выше, стоимость же ниже. Также вы сможете выстроить работу с данными: какие данные генерирует компания, какие нужны, кому и для чего, а работа с данными ключевая во всей цифровизации и цифровой трансформации.
Глава 2. Теория ограничений систем
Второй инструмент, которым я хочу поделиться, и без которого невозможно вести бизнес, теория ограничений Элияху Голдратта.
Суть теории находить узкие места, ограничения системы и устранять их, при этом увеличивая производительность всей системы. Этот подход также предупреждает и об опасности чрезмерной производительности одного из элементов, то есть порой для общего успеха надо снизить производительность отдельных подразделений.
Чтобы понять принцип этого инструмента, рассмотрим два практических примера.
Практические примеры
Пример первый.
Нужно повысить производительность завода, допустим, по производству металлических дверей. Вы можете подойти к этому вопросу двумя способами:
снижение внутренних издержек и потерь за счет организации труда по принципам бережливого производства;
через модернизацию и техническое перевооружение, т.е. через снятие технологических ограничений.
Допустим, организационные мероприятия исчерпали свой потенциал. Вы оцифровали и визуализировали свои процессы, устранили все потери, далее посчитали производительность подразделений и выявили, что теперь ограничение системы цех покраски.
Затем вы обратились к начальнику производства, и он принес перечень того, что надо модернизировать.
По предварительным расчетам, для модернизации цеха необходимо 200 млн рублей, что приведет к росту производительности на 40% и снижению доли брака на 80%. Совокупно это увеличит общую производительность на 60%.
Далее вы провели визуализацию потоков на производстве, смоделировали все сценарии в зависимости от продуктовой линейки и нашли ограничение системы уже внутри цеха. Поможет в этом бережливое производство (круг Таити Оно, устранение потерь) и математическое моделирование.
В результате вы увидели, что можно вложить всего 10 млн рублей, и производительность цеха вырастет на 35%, а доля брака снизится на те же 80%. Общая производительность предприятия вырастет на 5355%.
Это и есть принцип теории ограничения систем.
Второй практический пример.
Коммерческое подразделение, в котором продажи идут более чем успешно. Но его ограничение производственные мощности: производство не успевает обработать и выпустить все взятые заказы, а сырье под них закупается. В итоге:
Склад сырья и полуфабрикатов перегружается, необходимо увеличивать объем складских помещений. Это увеличивает издержки на аренду или новое строительство, нужен дополнительный персонал, также увеличивается риск порчи сырья.
Сырье начинает дольше храниться на складе, что приводит к увеличению объема замороженных оборотных средств и будущих убытков. Часть его уйдет в брак.
Все это потери в терминах бережливого производства. Да и на языке экономистов это замороженные оборотные средства, что тоже очень неприятно. Кроме того, возникают и другие эффекты:
отмены заказов, а это репутационные потери, риски штрафных санкций, плюс сырье нужно отправлять в утилизацию или на «вечное хранение» из-за невозможности применить его на другие заказы;
ухудшение KPI отдела продаж и менеджеров, что приводит к конфликтам между подразделениями;
начнут появляться «срочные» и важные заказы, а это уже вмешательство в производственный цикл и еще большее снижение производительности с лавинообразным эффектом;
повышение давления со стороны собственников на производство, дополнительное ухудшение микроклимата и увеличение текучки персонала.
Как видите, генерируется огромное количество потерь, о которых мы поговорим в следующей главе. Они приводят к «идеальному шторму» и кризису.
Этот пример взят из реальной жизни. В компании за год сменились 8 начальников и 90% производственного персонала, возникли риски штрафных санкций на 20 млн рублей. И ограничение тут было в руководителях. Да, ограничения не всегда технологические, подробный перечень мы рассмотрим чуть ниже.
В итоге необходимо было снизить производительность отдела продаж, перестроить производственные процессы, и уже потом снова развивать коммерцию.
Касательно цифровизации, теория ограничения систем поможет понять, куда именно первоначально внедрять цифру. А это даст возможность быстро почувствовать эффект за небольшие деньги, что в свою очередь снимет сопротивление у команды и позволит увеличить количество доступных финансов для проведения дальнейших изменений.
В работе по трансформации и повышению эффективности важны не только изменения и технологии, но и точка приложения усилий. И в конечном итоге это увеличит чистую прибыль.
Если мы вернемся к инструменту, то в теории ограничений есть пять так называемых «этапов фокусировки».
5 этапов суть всего инструмента
Этап 1 поиск ограничения.
Ограничение это слабое звено (ресурс, люди, технологии, материалы), которое препятствует эффективности всей системы. Оно бывает двух видов: внутреннее и внешнее. Пример первого пропускная способность оборудования, компетенции сотрудников. Внешние факторы это рынок, его конкурентность, насыщенность, предельная емкость, сезонность, покупательская способность.
На этом этапе мы выявляем ключевые ограничения. Инструменты, которые могут помочь: мозговые штурмы, ТРИЗ, моделирование и блок-схемы, ментальные карты.
Этап 2 решить, как максимально использовать ограничение.
Для демонстрации этого подхода давайте возьмем пример выше с ограничением производственных мощностей.
Как можно повысить производительность без крупных инвестиций?
Во-первых, мы внедрили оперативное планирование на день вперед. С утра все знали, что производить и в каком порядке. Во-вторых, мы начали организовывать ввоз сырья на дневную смену заранее, в итоге люди после утренней планерки сразу приступали к работе. В-третьих, мы перешли с режима 5/2 по 8 часов на 2/2 по 12 часов. Уже только это позволило увеличить количество рабочих часов с 40 до 84, то есть более чем в 2 раза. Добавляем увеличение производительности в 2,5 раза за счет планирования загрузки (машинное время увеличилось с 30 до 70%) и получаем кратный рост производительности. Благодаря этому подразделение стало выполнять все прошлые заказы плюс все крупные от сетевых заказчиков (ИКЕА, Леруа, Castorama).
Этап 3 управляем системой с учетом ограничения.
Теперь начинаем развивать продажи, понимая максимальную производительность нашего цеха. Кроме того, мы должны разработать политику обслуживания оборудования, чтобы не было простоев, и работать с мотивацией персонала.