Как я говорил ранее, важна правильная орг. структура, правильное распределение полномочий, ресурсов, ответственности и людей, с учетом их психологии, баланс системы и личностей. И, если послушать классика науки об управлении Питера Друкера, необходимо изначально расписывать, кто тебе нужен, а уже потом подбирать человека под эти задачи. Это ключевой посыл его труда «Эффективный руководитель». Но у меня тут несколько иное мнение.
Такой подход в чистом виде жизнеспособен в уже зрелой компании, где требования к кандидатуре обоснованы, а структура сбалансирована. Кроме того, такая компания привлекательна на рынке ввиду достойной оплаты и сформировавшейся репутации. Если же вы еще молоды, у вас нет сбалансированной системы и/или к вам не стоит очередь из желающих, то требуется определенная гибкость. Да, лучше базово придерживаться принципа Питера Друкера, но организационную структуру необходимо адаптировать под доступные ресурсы и людей, их психологические качества, soft skills и компетенции. То есть как обычно, помнить о том, как надо, но искать баланс с тем, что есть.
Это, в принципе, главное правило жизни, и нет идеального решения или методологии ни для организационных структур, ни для описания бизнес-процессов, ни для подходов к управлению проектами и так далее. Невозможно избавиться от психологии людей и технологиями или инструментами решить все проблемы, но стремиться к эффективной и автономной системе нужно.
Если вы решите подойти к поиску нового сотрудника системно: опишите функционал, требования, его KPI, какими характеристиками должен обладать, то это не значит, что вы найдете идеал, но это значит, что вы с большой вероятностью найдете того, кто будет полезен компании, подойдет ее культуре, хоть и в отдельных деталях будет отличаться от образа идеального кандидата.
Как же выстроить подходящую организационную структуру? И как часто ее пересматривать?
Я рекомендую следующий алгоритм:
Определить цели компании, ее стратегию: быстрый рост, плавный, удержание позиций, масштабирование на новые рынки. От этого зависит и то, на какие направления организации делать упор.
Оценить компанию: какая отрасль и ее потенциал, каков продукт, какая технология в основе лежит, и как часто придется реализовывать проекты, какие рынки сбыта.
Оценить доступные технологии и ресурсы, в том числе цифровые.
Выбрать структуру и описать для каждого подразделения и должности 46 ключевых функций, целевой продукт, необходимые компетенции (профессиональные, личностные) и, по возможности, доступные ресурсы.
Описать главные бизнес-процессы, начиная с VAD-подхода. Здесь нужно увидеть основные этапы создания продукции, понять, кто из участников процесса создает ценность и какую.
Провести оценку: действительно ли все эти люди и подразделения создают ценность? Где есть потери? От чего можно отказаться с помощью цифровых технологий или вывести на аутсорс? Если вы только строите компанию, то это обеспечит минимальные издержки, а если трансформируетесь, то высвободите ресурсы на приоритетные задачи.
Еще одна рекомендация: по достижении целей или после внедрения и освоения новых технологий пересматривайте вашу орг. структуру. Или возьмите за правило это делать каждые 612 месяцев.
Что касается бизнес-процессов, то тут могу дать следующие рекомендации:
изначально сделайте VAD-схему по всей компании;
затем воспользуйтесь продуктовым управлением и теорией ограничения систем для выбора приоритетных бизнес-процессов;
также важно описание тех бизнес-процессов, которые стабильны и являются лучшей практикой для остальных. Или же, наоборот, полезно описание проблемных бизнес-процессов;
не надо описывать каждый бизнес-процесс, только те задачи, которые либо типовые, либо несут риски для бизнеса;
начните описывать процессы с понятных именно вам подходов и учетом того, кто ими будет пользоваться;
описывайте бизнес-процессы так, чтобы они умещались на одном листе А4, если надо запустить процесс, и в нотации BPMN если нужно проанализировать и оптимизировать процесс. И только после оптимизации занимайтесь IDEF, чтобы автоматизировать;
описывать процессы и готовить инструкции или памятки надо так, будто завтра все сотрудники уйдут, а на замену придут дураки или 8-летние дети.
По QR-коду и ссылке ниже вы можете перейти на статью с большим количеством иллюстраций и полезных ссылок на эту тему:
Организационные структуры
В начале книги я сказал, что цифровая трансформация должна стать вашей стратегической задачей, и следовательно, этой роли должно быть место в организационной структуре. Попросту говоря, за нее кто-то должен отвечать.
В целом тут, как я считаю, необходимо отталкиваться от:
вашего масштаба и доступности ресурсов;
текущего уровня цифровизации и готовности;
ограничений системы (чему будет посвящена следующая глава), глобальных целей (преодолеть кризис, обеспечить условия роста, активный рост) и задач (навести порядок, создавать новые продукты, улучшить продуктовое предложение).
Вариаций тут множество, а значит, и возможных структур. То есть для начала нужно пройти диагностику. Это как со здоровьем: прежде чем лечиться, лучше пройти обследование и поставить диагноз, из которого появится план лечения или оздоровления. Но учитывая, что цифровизация и цифровая трансформация стратегические задачи, а цена ошибки может оказаться слишком высокой, то курировать это направление, быть его драйвером должно всегда первое лицо.
Если вы предприниматель или собственник малого бизнеса, то лучше найти опытного ментора, который поможет вам самостоятельно курировать это направление, отдавая на аутсорс лишь отдельные задачи по автоматизации и внедрению программного обеспечения. Можно также найти команду со стороны, которая занимается цифровизацией и цифровой трансформацией под ключ, со всеми компетенциями и необходимым опытом. Второй вариант подходит и среднему бизнесу. Но в любом случае вы должны понимать суть автоматизации, цифровизации и цифровой трансформации хотя бы на базовом уровне.
Если ваш бизнес вырос из малого в средний, в связи с чем появились признаки хаоса и отсутствие работы с данными, то нужно навести порядок и устранить потери (в главе про бережливое производство поговорим подробно об этом понятии), снять внутренние ограничения, а на языке управления данными пройти ступени CDO 1.0 и 2.0. Для этого лучше отдать роль лидера цифровизации операционному директору.
Если же проблема в слабом продуктовом предложении, то эту функцию нужно отдать коммерческому директору. При этом нужно помнить, что в любом случае курировать эту задачу как стратегически важную будет директор и/или собственник.
Так или иначе необходимо организовать комплексное обучение коммерческому или операционному директору. Если цифровизация возложена на коммерческого директора, она будет коммерчески выверенной и направленной на увеличение продаж, а значит, на получение дополнительных ресурсов, а не на процессы и внедрение условного электронного документооборота, лишь потому что надо (к слову, ЭДО действительно может принести огромную пользу и устранить как раз внутренний хаос и издержки).
Ну, а если вы топ-менеджер корпорации с ресурсами, то лучше всего выделить отдельное подразделение во главе с CDTО (руководителем цифровой трансформации), которое будет выстраивать методологию системного подхода и выступать центром компетенций по работе с цифровыми технологиями, процессами, ведением проектов, созданием продуктов. Состав команды должен обязательно включать: специалиста по процессам / бизнес-аналитика (лучше парочку), специалиста по данным, системного аналитика/архитектора, специалиста по ИБ (этому мы посвятим следующую книгу), руководителя портфеля проектов (если вы будете обучать персонал, то хватит одного, если нет, то по руководителю проекта в каждое подразделение). Если вы их будете размещать в разных подразделениях, то этим людям придется выстраивать горизонтальные связи и матричное взаимодействие. А это дольше и подходит только зрелым компаниям, с уважением в коммуникациях. Если компания менее зрелая, то это выльется в увеличение сроков. В слабой системе нужно централизованное управление.