Этап 4 расширяем ограничение.
Думаем дальше над повышением производительности. Например, вводим принципы бережливого производства, оптимизируя в том числе цеховую и складскую логистику, чтобы не было большого количества частично выполненных заказов, и к началу производственного цикла все сырье находилось на складе. И уже после этого можно планировать модернизацию оборудования цеха, чтобы еще больше механизировать все операции и повышать производительность.
Этап 5 возвращение к первому шагу.
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Например, необходимость модернизации уже других производителей или системы планирования поставок сырья, повышения ценностного предложения и стоимости товаров. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
К чему привела наша работа по развитию производительности? Если в начале проекта у нас было 300400 м
2
2
Ключевые инструменты
Метод «барабан буфер верёвка»
«барабан» внутреннее ограничение, например, предельные показатели того, сколько предприятие может произвести продукции;
«буфер» перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
«верёвка» материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство (один из принципов бережливого производства).
Метод критической цепи
Его суть в том, что необходимо сократить многозадачность, избавиться от синдрома студента и учитывать закон Паркинсона.
Наш мозг не может работать в режиме многозадачности. Это миф. На самом деле это приводит к тому, что люди начинают переключаться с задачи на задачу, не доводя ни одну до конца, бросая их, и потом люди вынуждены тратить время на погружение в курс дела. Это занимает в среднем не меньше 20 минут. Так, ограничение количества задач до трех может повысить производительность человека до 50%.
Закон Паркинсона: даже если проект был выполнен раньше срока, найдется работа по его совершенствованию, что все равно приведет к его сдаче в срок или позже. Поэтому не следует питать иллюзий, что, заложив все ресурсы двукратно, вы закроете проекты, не превысив бюджет и время.
Синдром студента характерная для многих привычка откладывать все на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент.
Мыслительные процессы
Здесь мы используем моделирование и аналитические схемы:
Дерево текущей реальности выявление причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства этих явлений.
Диаграмма разрешения конфликта устранение противоречий и скрытых конфликтов в системе, которые часто являются причиной хронических проблем.
Дерево будущей реальности схема, демонстрирующая, как должна работать система с учетом всех правок.
Дерево перехода выявление возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
План преобразований план действий с инструкциями для исполнителей.
Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта». Найти их можно по QR-коду и ссылке в конце главы.
Также в теории есть восемь правил, которые надо соблюдать.
Ясность и однозначное понимание всех используемых терминов и утверждений.
В каждом утверждении есть законченная мысль.
Все выявленные причины вызывают указанные следствия, то есть не нарушена причинно-следственная связь.
Названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие.
Проведена проверка возможных альтернатив, и именно указанная причина приводит к последствию.
Причина и следствие не перепутаны.
Наличие побочных последствий у выявленной причины, которые также указывают именно на нее.
Отсутствие тавтологии.
Типы ограничений
Голдратт выделил следующие типы ограничений:
Физические ограничения
Ограничения из-за производительности оборудования, нехватки материалов, пространства, нужных людей.
Политические ограничения
Это и неформальные ограничения в стиле «мы тут так работаем» или «у нас так заведено», и формальные регламенты и процедуры. Например, необходимость писать письма через первых лиц с согласованиями по 24 недели каждого письма вместо прямой коммуникации между исполнителями.
Ограничения парадигмы
Это устоявшиеся привычки в работе и способах мышления, принятия решений. Они ограничивают возможности поиска решений и более эффективных методов работы. Это больше про психологическое ограничение мышления, в том числе руководителей.
Причем во многих проектах именно ограничения в личной эффективности руководителя, неполнота его знаний и ресурсов: умение критически подходить к приоритетам, навыки постановки задач, концентрация, внимание, время и т. д. в итоге становятся ограничением производительности их подразделений.
Ограничения рынка
Это ситуация, когда ваши возможности и мощности выше спроса на рынке. Это возникает, когда вы системно растете и успешно масштабировались и захватили весь рынок.
Типовые ошибки
Остановка процесса совершенствования после очередного этапа
Нужно избегать ситуаций, когда после снятия очередного ограничения вы скажете «стоп, хватит». Поиск и снятие ограничений это непрерывный цикл. Ограничения будут всегда и останавливаться нельзя. Это не разовый проект, а постоянная функция. Это правило заложено в том числе в бережливом производстве и философии кайдзен (о них поговорим в следующей главе).
Если у вас возникает чувство, что все, хватит, то это первый сигнал остановки развития. Некоторое время по инерции все будет хорошо, а потом начнется деградация.
Узкий фокус внимания
Многие руководители фокусируются на измеримых метриках основной экономической деятельности. И производительность отличная, и выручка растет, и в хорошем случае даже прибыль продолжает расти. В итоге они успокаиваются, забывают про выстраивание системы, работу с командой и ее мотивацией, необходимость адаптироваться под новые условия после роста. В результате они видят проблему уже тогда, когда все это отражается на цифрах, и начинают бить в набат, когда уже половина компании в хаосе и тушить пожар дорого и малоэффективно.
Вам всегда нужен системный взгляд и «вертолетное зрение» на рабочие процессы и продукт: чем больше областей ограничений мониторите, тем лучше, а для этого полезно знать, какие бывают ограничения.
Резюме 2 главы
Теория ограничений систем является самостоятельным инструментом в менеджменте. Однако, его использование в проектах по цифровизации позволяет выставить приоритеты и определиться, куда бежать и что делать в первую очередь, чтобы получить ресурсы на дальнейшее развитие. В сочетании с другими инструментами она дает синергетический эффект.
Обязательно ли использовать все сложные инструменты, описанные выше: построение деревьев текущей реальности, будущей и так далее? Нет. Если вы сможете смотреть на бизнес как на систему, будете понимать все взаимосвязи, построите систему контроля, то этого можно избежать, вы и так будете знать ваши узкие места и куда надо направлять ресурсы в приоритетном порядке. Но постепенно, чем лучше будет у вас ситуация, тем боле неочевидными будут ограничения, и тогда уже придется погружаться в работу с диаграммами.