ADKAR
ADKAR не является в строгом смысле T&D-технологией, однако модель помогает спроектировать и реализовать эффективные T&D-проекты за счет понимания логики процесса изменений.
ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнесколлективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.
Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, а также диагностику недостатков и промахов в реализации проектов изменений и их последующую коррекцию.
Основная идея модели ADKAR для того чтобы успешно управлять изменениями в группе, необходимо помочь изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно, и представляет собой перечисление и описание стадий и ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:
Awareness осведомленность и понимание
Каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно. Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:
Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?
Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель изменений?
А если ничего не менять, будет ли хуже?
Зачем это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои цели и интересы?
Desire желание и готовность
Каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать. Любые изменения это результат того, что человек сам, персонально принял решение что-то изменить в себе и своей деятельности. Если такого решения нет, то не будет и изменений. Поэтому задача руководителя, управляющего изменениями, содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. Это значит, что их нужно к этому убедительно замотивировать и, кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.
Knowledge знание
Каждый должен знать, как именно будут происходить изменения, в чем их суть. Необходимо четкое, конкретное, предметное знание, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся, как их освоить. Здесь задача менеджера обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.
Ability возможность
Изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы. Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которые вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.
Reinforcement подкрепление
Чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем вообще заглохнут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрение успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.