•Материальные активы включают здания, сооружения, коллекции произведений искусства и архивы.
•Нематериальные активы: бренд (как набор выявленных характеристик, особенностей, преимуществ, набор потребительских качеств, как эмоциональное восприятие услуги и продукта, практическая польза для целевой аудитории, как вклад в общество и продвижение какой-либо идеи) организации, а также накопленный опыт работы и партнерские отношения в арт-индустрии.
Для некоммерческого сектора характерны также два дополнительных блока, в классической модели Ива Пинье и Александра Остервальда они определены следующим образом:
1) социальные и экологические блага (положительное влияние).
2) социальные и экологические издержки (отрицательное влияние);
В частности, для культурных институций два последних блока могут быть определены следующим образом:
1а) социальные ценностные предложения – доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства;
2а) потенциальные социальные издержки, которые касаются ограниченности ресурсной базы культурных институций, и прежде всего государственной поддержки, которая, как предполагается, должна содержать в себе объективность и поддерживать все виды искусства. В настоящее время объективным явлением становится приход в сферу культуры крупных коммерческих компаний, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых ранках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, которые создают фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки, используя доступные формы воздействия на аудиторию в коммерческом секторе. Корпорации все больше определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества, воздействуя прежде всего на молодое поколение, формируют мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.
В 2016 году Хосе Родригес (José Rodriguez), директор по коммуникациям и маркетингу Trans Europe Halles, европейской организации, объединяющей более 100 организаций культуры, миссией которой является укрепление устойчивого развития неправительственных культурных центров и поощрение новых инициатив путем их поддержки и продвижения, опубликовал исследование «Введение в бизнес-моделирование для культурных организаций»11.
Оно основано на шаблоне бизнес-модели (Business model canvas), но конкретизировано именно для организаций, работающих в секторе культуры и искусства. В этой модели более подробно рассматривается, какую роль играет организация в долгосрочной перспективе и какое социокультурное влияние она оказывает, то есть процесс выполнения миссии. Модель учитывает разнообразие заинтересованных сторон: художников, кураторов, аудиторий, спонсоров и доноров, которые непосредственно могут быть не связаны с миссией организации. В модели рассмотрены не только ключевые виды деятельности, осуществляемые для выполнения миссии организации, как компоненты создания ценностного предложения, но и дополнительные виды деятельности, и, следуя этой логике, рассмотрены источники поступления денежных средств на основе выполнения миссии организации.
Бизнес-модель приведена на английском языке в качестве опросного листа, что представляет собой удобный вид презентации модели. Далее рассматривается перевод каждого блока.
1. Why? Our purpose. Почему? Наша цель.
a) Purpose/Mission. Цель/миссия: почему мы существуем, что мы делаем.
б) Desired Impact and Legacy. Желаемое воздействие и наследие: какое влияние организация хочет оказывать, какую ценность создавать, каким будет наследие организации.
c) Success Metrics. Показатели успеха: как оценивать влияние и успех, каковы цели и достижения, как определены цели и показатели успеха.
2. With whom? Our people. С кем? Наши люди: художники, с которыми мы работаем: кто они, как взаимодействовать с ними и как обеспечить им наилучшие условия (работать, развивать свои художественные навыки, пользоваться безопасной рабочей обстановкой и условиями честной оплаты), как мы гарантируем, что работа, которую мы делаем, вносит вклад в художественное сообщество (на местном, национальном, международном уровнях); аудитория: каковы основные целевые группы для наших основных услуг и продуктов, каковы их основные характеристики; персонал и волонтеры: кто работает на организацию и как (условия работы, мотивация, постоянство), почему они поддерживают и что предлагается им взамен; другие заинтересованные стороны: какие другие заинтересованные стороны являются ключевыми для миссии: люди, которые косвенно извлекают выгоду из нашей деятельности, государственные учреждения, политики, поставщики и каковы их основные характеристики, как они обогащают наше ценностное предложение, какие отношения мы должны строить с ними; финансирование: кто финансирует деятельность и как: гранты, субсидии или другие формы государственной или частной поддержки проектов или мероприятий, чтобы люди могли воспользоваться услугой по доступной цене или, в ряде случаев, бесплатно, каковы их основные характеристики.
3. What? Our work. Что? Наша работа.
а) Needs/Wants. Потребности: чего конкретно требует или хочет каждая группа заинтересованных сторон и почему, как часто они ожидают, что услуги будут доставлены, какой уровень качества все наши заинтересованные стороны ожидают от нас; что произойдет, если некоторые из партнеров не получат услуги.
б) Value proposition. Ценностное предложение: что именно мы предлагаем заинтересованным сторонам (важно то, что в процессе моделирования нужно разработать ценностное предложение для каждой группы заинтересованных сторон), каким образом оно отвечает потребностям или потребностям наших участников, какую ценность он предоставляет заинтересованным сторонам, что в этом уникального.
c) Channels. Каналы распространения: как мы общаемся с нашей группой различных заинтересованных сторон, как наши участники узнают о нас, как мы предоставляем услуги и продукты, как они будут их покупать или получать в случае бесплатного распространения.
d) Key activities and value proposition. Основные виды деятельности и ценностное предложение: каковы основные виды деятельности, которые мы должны выполнить для предоставления услуг, какие ресурсы задействованы для ключевых видов деятельности, как эти действия упорядочиваются.
e) Key resources and Cost structures. Ключевые ресурсы и структура затрат: какие основные виды деятельности представляют собой значительный вклад в организацию, каковы основные фиксированные затраты, полученные в результате деятельности, каковы основные переменные издержки, полученные в результате деятельности.
4. How? Our revenue models.
Как? Наша модель дохода.
a) Income streams/Earned income. Потоки доходов: связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, связанных с основной миссией (проданные билеты, регистрационные сборы, членство, государственные контракты и т.д.); не связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, которые не связаны с основной миссией (услуги общественного питания, аренда, мерчандайзинг, консультации и т.д.).