Являясь органом, который предварительно рассматривает вопросы перед заседанием совета директоров и выносит свои рекомендации на совет по рассматриваемым вопросам, комитет совета директоров играет важную роль в формировании стратегии компании.
Дискуссионным является вопрос о включении в состав комитетов внешних IT-экспертов, не являющихся членами совета директоров. Предпочтительно, чтобы в состав совета директоров входили в том числе специалисты, знакомые с современными информационными технологиями, имеющими опыт работы в IT сфере или инвестиционных фондах, инвестирующих в технологические стартапы.
1.2. Функции исполнительных органов компании по управлению инновационным развитием
Коллегиальный (Правление) или единоличный исполнительный орган (CEO) является органом, ответственным за выполнение стратегии компании и за соответствие фактических показателей операционной деятельности поставленным KPI.
Независимо от организационной структуры, отраслевой специфики и стадии зрелости корпоративной культуры компании её исполнительные органы, отвечающие за выполнение стратегии, включая инновационное развитие и цифровую трансформацию бизнеса, должны дать ответы на шесть ключевых вопросов
2
1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей̆ бизнес-модели?
2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдёт для вашей̆ компании в будущем?
3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?
4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей̆ для подключения потребителей̆ и своего обучения?
5. Готовность. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?
6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?
Консультанты Capgemini совместно с исследователями MIT в совместном отчёте, выпущенном в 2018 году «Основы корпоративных инноваций в цифровую эпоху» дают рекомендации лидерам бизнеса, управляющим развитием компании
3
Исполнительные органы компании должны использовать следующие управленческие принципы для поддержки инноваций в компании:
1. Приверженность руководства и культура инноваций
2. Эффективное использование принципов agile – гибкой разработки
3. Применение метрик для оценки инноваций
4. Обучение сотрудников как основа генерации и внедрения нововведений
5. Выстраивание системы функционирования управленческих процессов в компании и внедрение новых технологии в повседневную жизнь сотрудников.
1. Приверженность руководства изменениям и культура инноваций
Приверженность руководства парадигме изменений является первым шагом на пути к успешным корпоративным инновациям. Последовательность в этом вопросе высшего руководства задает тон для инноваций для всей компании.
Когда высшее руководство четко определило инновационные стратегии или приоритетные проекты важно ознакомить всю компанию с этими приоритетами.
Поддержка со стороны высшего руководства с самого начала признана необходимой для обеспечения уверенности сотрудников в важности проводимой работы и предотвращения неожиданных эксцессов в процессе проведения трансформации. Наиболее распространенной практикой является создание комитета по инновациям, состоящего из топов, который регулярно собирается для рассмотрения инновационной стратегии и балансирования портфеля инноваций между различными горизонтами.
Культура инноваций, особенно готовность экспериментировать и терпеть неудачи, также подчеркивается как ключевая для успеха инноваций.
Одним из признаков того, что компания начинает вступать в фазу, в которой возможно появляется больше инноваций, является то, когда культура начинает нормально воспринимать неудачи и провалы. Принцип fail fast, fail cheap -быстрого и дешевого провала позволяет избежать провалов долгих и дорогих, а значит, фатальных.
В больших и давно работающих компаниях построение культуры, которая терпит неудачи, требует большой работы.
2. Эффективное использование принципов agile – гибкой разработки
Традиционные инновации часто выполнялись поэтапно: инженеры работали над усовершенствованием продукта, и только тогда он был бы представлен покупателям. Этот процесс может работать хорошо, если желаемый продукт и процесс разработки хорошо поняты. Однако для многих потенциально интересных продуктов это не так, и поэтому поэтапный процесс может потратить много времени на разработку функций или даже целых продуктов, которые вызывают небольшой интерес рынка. Под влиянием принципов бережливого производства, дизайнерского мышления, customer development – тестирования идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях, и принципов гибкой разработки компании стали использовать методологию «бережливого запуска»
4
Для эффективного использования гибкого подхода крайне важно создавать кросс-функциональные команды с правильными возможностями. Помимо межфункциональных командных возможностей также важно адаптировать традиционные процессы принятия решений для быстрого отслеживания степени прогресса выполнении поставленных целей.
3. Применение метрик для оценки инноваций
В управлении эффективностью широко распространено мнение, что мы – это то, что мы измеряем
5
Тем не менее даже для самых инновационных компаний в мире очень трудно измерить их инновационность и успех конкретной инновационной инициативы, особенно для инноваций в смежных областях и трансформационных инноваций. Коренной причиной этой проблемы является длительный разрыв между началом инновационного проекта и моментом, когда результат становится очевидным.
Для долгосрочных инноваций более важно иметь правильный процесс и архитектуру, чем иметь сложный процесс измерения. Управление процессом не означает отказа от метрик, но успешные компании применяют измерения в очень определённых точках инновационного процесса; например, измерение эксперимента. К счастью, измерение инноваций намного проще и эффективнее для постепенных инноваций, особенно с помощью цифровых каналов и технологий. Большинство компаний, работающих с клиентами, собирают отзывы клиентов в режиме реального времени по онлайн-каналам, чтобы понять, успешна ли инновация: A / B-тестирование, использование клиентами MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и NPS (степень удовлетворённости клиента). Эти показатели являются наиболее часто измеряемыми параметрами.