Суть критерия заключается в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с текущими выплатами, необходимыми для реализации.
Расчет данного показателя может быть выполнен в автоматизированном режиме в программе Microsoft Excel посредством формулы =ЧПС (ставка дисконтирования; значения денежного потока по периодам).
8.6 Индекс прибыльность (Profitability Index – PI)
Показатель представляет собой отношение чистых текущих поступлений к чистым текущим отчислениям.
8.7 Период окупаемости с учетом дисконтирования (Payback Period – PBP)
Под показателем понимается период времени от момента начала проекта до того момента, когда накопленные дисконтированные поступления станут равными накопленным суммарным выплатам.
Рассчитанная величина периода окупаемости сравнивается с барьерным значением, определенным стратегическими целями предприятия. Данный показатель игнорирует все поступления денежных средств после момента возмещения первоначальных расходов, поэтому чаще всего его используют в качестве дополнительного показателя.
8.8 Внутренняя норма рентабельности (Integral Rental Revenue – IRR)
Показатель представляет собой проверочный дисконт, при котором суммарные денежные поступления равны суммарным выплатам за весь горизонт планирования.
По результатам полученное значение внутренней нормы рентабельности сравнивается с нормой дисконтирования, чем больше IRR, тем выше запас прочности проекта и тем менее опасны ошибки при оценке величины будущих денежных потоков.
Но на практике IRR имеет ряд существенных недостатков:
• относительный показатель эффективности;
• при вычислении IRR принимается допущение, что положительные денежные поступления реинвестируются по ставке равной IRR;
• невозможно посчитать IRR в случае, если суммарный денежный поток несколько раз меняется с положительного на отрицательный в некоторый момент времени после первоначальных инвестиций;
• показатель неприменим самостоятельно без анализа показателя эффекта NPV.
Рисунок 5. Суммарный денежный дисконтированный поток проекта
Рекомендации для совета директоров по управлению инновационным развитием компании в условиях цифровизации бизнеса
Александр Филатов
Цифровая трансформация бизнеса компании является столь же важной, как и перевод в цифру её технологических систем. Для руководителей компании цифровая трансформация – это вызов, а не проект.
Крис Скиннер, цифровой евангелист
ПРЕДИСЛОВИЕ
Необходимость внедрения цифровых технологий заставляет компании переосмыслить свой подход к корпоративным инновациям. В течение нескольких десятилетий, начиная с 1960-х годов, инновации были сосредоточены в центрах исследований и разработок крупных фирм, что дало этим компаниям конкурентное преимущество в определении направлений инноваций и получении их выгод. Однако, начиная с 1990-х годов, эта модель начала разрушаться под влиянием новых цифровых технологий, венчурного капитала и все более быстрого освоения потребителями новых технологий. Компании начали создавать инновационные экосистемы, которые превратились в модель «открытых инноваций». Это было особенно важно, потому что многие цифровые технологии универсальны, и поэтому лучшие специалисты часто находятся за пределами компании и в других отраслях.
В связи с ускорением внедрения новых продуктов и технологий, изменением потребительских требований в сторону учёта их персональных предпочтений, обостряется конкуренция на рынках за потребителя. Это диктует необходимость руководителям компаний ориентироваться в тенденциях развития технологий и рынков, выстраивать систему управления в корпорации, открытую к внедрению инноваций.
Данные рекомендации ориентированы прежде всего на высшее управленческое звено в корпорациях и компаниях: акционеров, членов советов директоров и топ менеджеров, поскольку от их решений в значительной степени зависит будущее бизнеса.
Цель рекомендаций – описать организационные моменты, позволяющие выстроить систему выбора приоритетов и надзора со стороны высшего руководства для управления инновационным развитием на фоне трендов, определяющих управленческую культуру в компаниях в условиях цифровизации бизнеса.
При написании данных рекомендаций были использованы материалы MIT, Capgemini Consulting, McKinsey, EY, KMDA, Deloitte, известных авторов – консультантов в области инновационного развития и цифровой трансформации бизнеса.
I. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ
РАЗВИТИЕМ
1.1. Роль совета директоров и комитета по стратегии совета директоров в обеспечении инновационного развития
Совет директоров является коллегиальным органом управления компании, ответственным за стратегическое развитие и работу менеджмента в интересах акционеров и стейкхолдеров компании. Совет директоров представляет в компании интересы акционеров и должен принимать решения, обеспечивающие долгосрочное устойчивое развитие бизнеса компании, повышающее её капитализацию.
Во многих случаях совет директоров является тем органом в компании, который сверху инициирует сдвиг в сторону трансформации бизнес модели и культурного кода предприятия. Менеджмент, занятый операционными вопросами и выполнением текущих показателей, заложенных в KPI, не всегда заинтересован в радикальной перестройке бизнес моделей, поскольку это может отвлекать его от текущей операционной деятельности и требовать дополнительных усилий. Да и горизонт планирования и период работы руководящих менеджеров на своих позициях имеет тенденцию сокращаться, что не стимулирует менеджмент думать на далекую перспективу.
Вместе с тем, лидерство совета директоров в управлении трансформацией должно опираться на усилия менеджмента, являющегося непосредственных исполнителем процессов трансформации.
В связи с этим встаёт вопрос о лидерстве совета директоров в подборе и назначении менеджмента, способного провести изменения и приверженного процессам инновационного развития в компании. Совету директоров необходимо сосредоточиться на выполнении лидерской роли как в трансформации бизнес модели, так и в обеспечении сопутствующего культурного сдвига в компании.
Советы директоров зачастую полагаются на ИТ-директоров, для объяснения изменений в цифровом бизнесе. В исследованиях Ворнер и Вейла, посвящённых цифровой трансформации бизнеса
1
Различные бизнес-модели требуют разных лидеров. ИТ-директора – это идеальный выбор для проведения преобразований, направленных на создание платформ, консолидацию данных и интеграцию хранилищ. Компании, которые определяют омниканальность работы с клиентами в качестве основного источника конкурентного преимущества, часто обращаются к руководителю отдела маркетинга или по работе с клиентами в качестве руководителя процесса трансформации. Компании, решающие, что контент станет их источником цифровой ценности, могут возложить ответственность на владельцев продуктов и команды по инновационным продуктам. Тем, кто занимается экосистемами, нужен лидер, который может объединить все источники конкурентного преимущества, например, COO или CEO компании.
Комитет по стратегии совета директоров – важный инструмент обеспечения лидерства в инновационном развитии.