Самодостаточность – это редкость современного общества, но определенная тенденция уже закладывается. Если обратить свой взор на новое подрастающее поколение, то нетрудно заметить отсутствие у них каких-либо ожесточенных споров, они меньше играют в войнушку, они не протестуют, меньше убегают из дома, меньше кому-то что-то доказывают. Они заинтересованы, чтобы их меньше трогали, если им что-то не нравится, они это меняют. Но это новое поколение, а сможем ли мы изменить свою психологию?
Замечали ли вы таких людей, которых все устраивает? Думаю, что нет. А людей, которые отбрасывают предрассудки и ими движет здравый смысл и они исходят из своих возможностей? Этакие современные лидеры, приходящие на работу в дешевых кроссовках, легко со всеми устанавливающие контакт, убежденные в какой-либо идейности, которые, общаясь с вами, заряжают вас же какой-то энергетикой простоты и полета мысли, довольствующиеся тем, что есть, но при этом стремящиеся к лучшему? Они общаются с вами и соглашаются, но озвучивают то, что им нужно и чем они располагают. Будьте уверены, таким людям вы продадите только то, что нужно им, и, вероятнее всего, по той цене, по которой нужно будет им, а не вам.
Самооценка и ее коррекция
Самооценка – важная составляющая твоего внутреннего мира. Без нее невозможно наращивать управленческие компетенции. Можно выделить несколько простых правил ее проведения. Основной ошибкой является то, что мы отталкиваемся от результативности своего подразделения. Результативность – это лишь итог работы, который складывается из многих частей, наподобие мозаики. Не смотри наверх, зри в корень. Без корневой системы и грунта с питательными веществами не может быть речи о том, чтобы выросло и распустилось растение, привлекая к себе внимание и повышая свою стоимость. Разберем по пунктам:
1. Команда
Ты управленец, хоть и линейный или функциональный. Маленький, но король, а короля играет свита. Посмотри на своих подчиненных. Кто они? Почему они здесь? Можно ли назвать их командой? Какой психотип доминирует у твоих сотрудников? Насколько они обучаемы и стремятся ли они к совершенствованию? Помогают ли они друг другу? Ты можешь воскликнуть, что кругом дураки, но это твоя команда, и дело не в дураках, а в организации. Просто абстрагируйся и смотри за поведением подчиненных, не корректируя их поведение. Как они общаются? К кому прислушиваются? Кто негласный лидер? Кто изгой? Кто провокатор и паникер? У тебя этого нет? Ты точно с людьми работаешь? Человек, как и любое социальное животное, группируясь в команду, занимает определенное положение в иерархии. Так предусмотрено Природой. Появляются альфа-самец и бета-самцы, пускай и в женской юбке, но негласно управляющие коллективом. Любой социум призван выжить и передать свои гены дальше последующим поколениям. Передаются в основном гены альфа- и бета-самцов, остальные, по Чарльзу Дарвину, не проходят естественного отбора. Понятно, чья роль в коллективе будет доминирующей. Поэтому, как только сформировалась команда, то сразу запускается процесс саморегуляции и естественного отбора. Вот и смотри, как он прошел, если тебе не хватило ума принимать в этом участие. Именно ты превращаешь естественный отбор в искусственный, который важен и тебе, и компании. Как говорится, административный ресурс тебе в руки. Если не корректировать и не привносить новую кровь или удалять негодных, а пустить все на самотек, то очень скоро ты увидишь, как твой авторитет падет, и прислушиваться будут не к твоим наставлениям, а к менеджеру Васе. Ты – хозяин, и подразделение – это объект твоего хозяйствования. Показывай, кто тут главный своим периодическим участием в распределении или перераспределении задач подчиненным. Самое интересное, что как только ты убираешь кого-то из коллектива, то сразу запускается новый процесс естественного отбора по всей вертикали власти. Самое время поучаствовать и наверстать упущенное. Можно никого не увольнять. Удивительный факт из науки. Ученые проводили эксперимент на обезьянах, считывая электрические импульсы с коры головного мозга у самцов, занимавших разное положение в иерархии. Затем частоту импульсов альфа-самца, посредством тока, стали транслировать омега-самцам, и наоборот. В течение короткого промежутка времени вожак вдруг превратился в изгоя, а один из омега-самцов занял позицию лидера. С одной стороны, это подтверждает, что мы есть то, что мы думаем и как мы думаем, с другой стороны, это дает тебе возможность управлять вверенным коллективом. К примеру, ты, используя административный ресурс, можешь начать «гнобить» вдруг оформившегося альфа-самца подразделения. Причем, как публично, так и лично. А с другими, к которым испытываешь большую симпатию или, которые выгодны тебе «здесь и сейчас», проводить воодушевляющие персональные беседы, поручая им легкие задачи и ликуя успеху их выполнения. Как только они почувствуют, что за их спиной появилась поддержка в лице поставленного и официального лидера, а позиции менеджера Васи вдруг стали находить камни преткновения, то, поверьте, омега-подчиненные вас удивят. Не обязательно лучшей стороной, но удивят, это точно. Дальше по ситуации и корректировки за тобой, главное, ты пустил нужные импульсы. Все эти процессы тесно связаны с теорией игр, труды по которой заслуженно снискали Нобелевскую премию.
Ты оценил свою команду? Увидел, кто в ней главный, а кто серый кардинал? Могут ли твои сотрудники быстро объединять усилия для выполнения общей срочной цели? А может, им всем плевать, в том числе на тебя? Ну как там самооценка? Поднялась или опустилась?
2. Нагрузка и принципы распределения труда
Изучи на основе выполнения показателей, как тот или иной сотрудник справляется с задачами, и ставь их таким образом, чтобы они распределялись по возможностям и по способностям. Важно не перегрузить тех, кто тянет подразделение. Это как раз тот случай, когда едут на том, кто везет. Забудь о равномерном распределении нагрузки на каждого члена коллектива. Это миф. Одинаково выполнять работу люди не могут. У людей только одна общая черта – они все разные. Ищи талант у сотрудников, у каждого из них он свой и обязательно есть. Нашел? Эксплуатируй. Простой пример. У вас пять менеджеров по продажам: один – хорошо звонит и назначает встречи клиентам, другой – хорошо проводит переговоры с клиентами, но только из малого бизнеса, пасуя перед крупным капиталом; третий – красочно и ярко готовит коммерческие предложения, которые при прочтении теребят тонкие струны души, побуждая к приобретению товара или услуги; четвертый – дотошный работник и буквоед, у него всегда все в порядке с оформлением документов и дебиторской задолженностью; пятый – имеет завышенную самооценку и пафос, занимается только крупными долгоиграющими сделками, но клиенты верхнего сегмента и госсектора ему доверяют и внимают его словам. Что делать? Можно пойти стандартно, как учит великий Запад с многовековыми капиталистическими традициями, возросшими из колониальной политики и работорговли, предшествующей становлению элиты мультимиллионеров. То есть поставить всем план, разбить на подпланы и воскликнуть: «Гребите быстрее!». У каждого из них будет по тридцать «холодных» звонков клиентам, две встречи с клиентом и 0,5 договора. Вот она, золотая воронка продаж. Только она не для твоих сотрудников, а для тебя лично, как метод контроля топ-менеджерами твоей работы линейного руководителя. В среднем на одного твоего сотрудника по итогам месяца должны быть вышеозначенные нормативы. Что хорошего в том, что сотрудник, который плохо звонит и назначает встречи, сделает тридцать звонков в день? У него от этого продажи взлетят вверх? А то, что он имел «жидкий стул» и низкое качество прозвона и потревожил порядка тридцати разных и, возможно, потенциальных клиентов, тебя не беспокоит? Или отправить на встречу с клиентом менеджера, который с вероятностью 50% её провалит? Или тот, который будет тридцать раз переделывать договор и доведет клиента до отчаяния? Остановись и подумай, прежде чем травмировать мозг за тридцать звонков в день. Твоя задача – привлекать клиентов и повышать доходы компании, а не заставлять звонить. Организуй работу так, чтобы получилась команда, а таланты каждого были задействованы на все 100%. Тогда и эффективность работы подразделения будет близка к этому значению. А если ты победил план продаж, то про воронку и не вспомнят, ибо победителей не судят. Используя принцип разделения труда по способностям, необходимо обозначить правила игры для оценки вклада каждого в привлечение клиента для последующего справедливого распределения дохода. Во-первых, сотруднику интереснее выполнять то, что ему нравится и больше получается, во-вторых, ты создаешь ценности и традиции внутри подразделения, что сплочает коллектив. Конечно, сотрудники должны развиваться всесторонне и работать со своими «зонами роста». Но делать это нужно постепенно, как профессиональный тренер с индивидуальным подходом. Для тебя это не просто показатель профессионализма команды, но еще и взаимозаменяемость при больничных и отпусках. Также важно помнить, что ты не нанимался быть великим учителем, твоя задача – грамотно и эффективно использовать человеческий ресурс, чьи плоды эксплуатации находят отражение в выручке компании. Ну как там твоя собственная оценка по нагрузке и распределению задач на подчиненных? Некуда уже повышать производительность подразделения? Все идеально?