Применительно к этой ситуации принцип Парето выглядит так: 80 % задержек результат 20 % действий. Определите эти 20 % действий и увеличьте скорость их выполнения. Избавляйтесь от балласта, который замедляет работу!
Визуализируйте!Сфера услуг это не конвейер завода, где каждую минуту изготавливается несколько десятков деталей. Значительная часть работы остается невидимой, особенно в наши дни, когда мегабайты текста через мгновение оказываются в компьютере на другой стороне Земли, а огромные суммы денег воплощены в цифрах на мониторе, которые управляются щелчком мыши. Это не позволяет заметить, насколько сложен рабочий процесс и какой объем незавершенного производства генерируется в сфере услуг с каждым рабочим днем.
Визуализируйте рабочий процесс и побуждайте к этому своих сотрудников. Рисуйте графики, схемы, ментальные карты. Чертите их от руки и создавайте на экранах. Это даст общее видение ситуации и покажет взаимосвязь элементов одной картины, определит приоритеты в работе. Ежедневно вы наглядно сможете убеждаться в том, насколько удачным был прошедший рабочий день. Вполне вероятно, что такие упражнения по визуализации в скором времени выявят проблему: менеджеры подразделений не привыкли работать сообща, они не видят тех преимуществ, которые дает командная работа.
Не усложняйте!Сложность предлагаемой услуги увеличивает объем незавершенного производства больше, чем низкое качество или невысокая скорость. Джордж называет это законом сложности и затрат и предлагает постоянно думать над мерами рациональной оптимизации процесса; о них еще будет сказано далее.
Пребывание в стационаре один из самых затратных этапов медицинского обслуживания. Может ли больной находиться в стационаре меньше без ущерба для качества лечения? Этим вопросом задались сотрудники кардиологического отделения Stanford Hospital and Clinics. Пропускная способность отделения, где находились послеоперационные пациенты из отделения интенсивной терапии, была ограничена. Страдала пропускная способность целого отделения, росли расходы на содержание больных. Клиника могла нанять новых медработников или увеличить число коек. Вместо этого руководство проанализировало, какие факторы в совокупности влияют на весь процесс и какой из них можно доработать. Изменение порядка применения определенных препаратов и корректировка общей схемы лечения позволили увеличить пропускную способность отделения без дополнительных капиталовложений.