1.7.3. Неуверенность в своих подчиненных
Для неуверенности могут быть разные причины. Подчиненные могут быть слишком загружены и тогда из-за неуверенности в том, что задача втиснется в чей-то график, руководитель ее просто не ставит.
Также вы можете быть не уверены в квалификации подчиненных. Но по-хорошему грамотный руководитель должен заниматься постоянным мониторингом квалификации сотрудников и наращивать ее до необходимого уровня. Другая крайность неуверенность в мотивации подчиненных: а хватит ли им мотивации выполнить поставленную задачу?
Еще один вариант сомнения, что сотрудники верно понимают поставленную задачу и сделают ее именно так, как вы того хотите. Бывает, что вы даете распоряжение в общих словах. Например, «поедь к Иван Иванычу, возьми такой-то документ и привези его мне». И вот, приходит подчиненный и говорит: «Не получилось». Он не съездил, а позвонил. Иван Иваныч был на совещании и не перезвонил. А вы-то знаете, что Иван Иванычу звонить бесполезно он такой человек, к которому нужно именно приехать. И здесь не остается никаких рычагов, кроме режима бармалея: «Делай так, а то уволю!» Просто потому что на рассказ о всех тонкостях взаимоотношений с Иван Иванычем у вас уйдет полдня.
1.7.4. Нет достаточных управленческих качеств
Если руководитель не умеет планировать свое рабочее время и время своих подчиненных, не оставляет места для постановки задач и для контроля, то ничего удивительного, что делегирование начнет сыпаться. Для контроля за выполнением работ действительно нужно закладывать время, а после контроля давать обратную связь и следить, чтобы эти изменения были внесены. Это тоже не все умеют.
Часто бывает, что руководитель и подчиненные очень по-разному понимают круг своих задач и ответственности. Это также может стать причиной конфликтов и неудачного делегирования.
Иногда руководителям не хватает умения замечать командные достижения. Например, вы попросили свою команду самоорганизоваться и проверить проект. Сами убежали заниматься великими делами скажем, спасать другой проект. А потом вы предъявляете претензии к команде: почему на проекте есть баги, почему не все проверено. И вот вы уже снова в роли спасателя проекта: героически до часу ночи тестируете, а потом с гордой миной заявляете, что только благодаря вам все работает, как надо. А команда так, мимо проходила.
Сама процедура делегирования зависит не только от того, как поставлена задача, но и от уровня подчиненного. Отправляя человека по пути, думай, кто по этому пути пойдет.
1.8. Правила письменной контрацепции. Как ставить задачи, не убив друг друга
Программисты как джинны. Осторожнее в своих желаниях, они могут исполниться.
Как письменно формулировать свои требования к программистам? С одной стороны, навык несложный, но именно из-за деталей чаще всего можно получить на проекте долгоиграющий геморрой, а потом ходить и удивляться, почему все складывается наперекосяк.
Итак, солнечное утро. Вы сидите за чашкой кофе. Лениво просматриваете свой проект. И находите в нем какой-нибудь баг. Рука тянется открыть отдельное окно браузера, открыть таск-менеджер, например Jira. Авторизоваться там, найти нужный проект, поставить задачу с описанием бага в грамотных формулировках, приложить скриншоты, описать, как этот баг воспроизвести, назначить ответственных, запланировать себе контроль и так далее. Вот если так то вы святой человек. Ведь интуитивно в этот момент хочется сказать: «Опять эти упыри накосячили, я что им бета-тестер что ли?!» Ну, и устроить этим уродам веселую жизнь. И не дай бог они начнут сопротивляться.
Почему так? Почему даже мелкий баг на проекте может приводить в бешенство и заказчиков, и менеджеров проектов? Причина тому транзакционные издержки.
Мы интуитивно чувствуем, что на решение мелкой проблемы придется затратить довольно много энергии. На мелкие огрехи часто проще махнуть рукой, чем доделывать те последние 10 % работы, которые занимают оставшиеся 50 % времени. Возможность быстро поставить задачу, прилагая минимум усилий мозга и телодвижений, напрямую влияет на качество проекта и добрые отношения внутри рабочей группы. Хотя и двояким образом.
Минимум транзакционных издержек это когда программист сидит рядом, под боком, и вы силой голоса призываете его, тычете пальцем в монитор и говорите: «Опять ничерта не работает, пойди разберись!» Нормально ли это? Отчасти.