Используйте предсказывающие контрольные точки. Оговорите их заранее.
1.6.1. Контрольные точки методом поводка
Посмотрите, как собаководы выгуливают своих питомцев. Ведет себя хорошо дают полную свободу. Отпускают с поводка. Ведет хуже поводок натягивается. И чем хуже тем короче поводок. А могут и за ошейник взять.
Вот так и с контрольными точками. Справился ваш подопечный молодец! Даем больше свободы. Большие сложные задачи, меньше контроля. Не справился значит, пока рановато такие задачи решать. Уменьшаем поводок. Задачи мельче и проще, больше контрольных точек.
1.7. Ошибки делегирования
Но если все ясно, то почему руководители не делегируют или делегируют через ж плохо?
1.7.1. Неумение делегировать
Бывает, когда руководитель адреналиновый наркоман, которому нравится работа в аврале. Когда все срочно, все важно и все горит. Проблема в том, что, как и с любой зависимостью, уровень адреналина нужно постоянно повышать, иначе становится пресно и неинтересно.
И тогда человек накидывает на себя все больше задач, а сотрудников погружает во все больший форс-мажор чтобы только опять все «горело». Как следствие, в какой-то момент менеджер превращается в супермена, который прилетает и решает мирские проблемы. Собственно, ради этого ощущения «на острие атаки» весь аврал и затевается. Другой бонус алиби очень занятого человека и повод для оправданий в духе «я впахивал и сделал все, что мог». Иными словами, «я в домике».
Вторая причина так-себе-делегирования ЧСВ. Чувство собственной важности. Это когда руководитель намеренно ставит задачу так, чтобы подчиненный сделал ее плохо или не сделал вообще. В итоге руководитель приходит к сотруднику, отодвигает его в сторонку и начинает делать сам с гордым выражением лица «смотри, как надо». К сожалению, в российских реалиях это встречается чаще, чем хотелось бы.
Другой вариант руководителю страшно хочется что-то сделать самому. Ну вот прямо руки чешутся. Стоит вспомнить, что многие руководители вырастают из хороших специалистов. А это люди, которые годами нарабатывали свою квалификацию и которым сложно взять и вот так просто расстаться с этими навыками. Время от времени это нормально, если руководитель добивается результата своими руками, и при этом большая часть работы делается руками других людей через делегирование. Но важно отдавать себе отчет: для чего вы делаете эту работу. Просто чтобы поддержать свою квалификацию или потому что вы уклоняетесь от руководства?
Понятно, что не бывает без форс-мажоров, когда нужно все бросать и лично подключаться к команде, чтобы задача была решена вовремя, и по ней все было хорошо. Единственная проблема большую часть форс-мажоров создаем мы сами, своими руками: например, неправильным планированием своего времени и времени подчиненного. А потом врем себе, что виноваты звезды.
1.7.2. Боязнь идти на конфликт
Подробнее об этом поговорим в главе 2, про власть и мозгоклюйство. Одна из частых причин избегания делегирования неуверенность в моральном праве давать распоряжения. Вчера вы сидели за одним столом, ходили вместе на обед, а сегодня вы уже руководитель, а он подчиненный. И с этим теперь надо как-то жить.
Другая причина нежелание столкнуться с сопротивлением. Действительно бывает, что подчиненный либо морально сильнее вас, либо превосходит по уровню эмоционального интеллекта. Поэтому, если появляются какие-то проблемы по задаче, возникает желание сделать ее самостоятельно лишь бы не провоцировать конфликт, навязывая кому-нибудь свою волю.
Часто молодые руководители проектов опасаются испортить отношения с подчиненными эдакое желание быть хорошим и добрым для всех. Со временем проходит, но не у всех. И, конечно, менеджеры часто стремятся избежать публичных ошибок. Когда вы отдаете в распоряжение сотруднику какую-либо задачу, вы можете ошибаться в ее постановке или в технических нюансах. Либо ваше распоряжение может привести к негативным последствиям. Когда происходит ошибка или такие последствия наступают, и вам на них указывают, это всегда удар и по власти, и по чувству собственной значимости. Самое противное потом кто-то может долго припоминать эту ситуацию.
1.7.3. Неуверенность в своих подчиненных
Для неуверенности могут быть разные причины. Подчиненные могут быть слишком загружены и тогда из-за неуверенности в том, что задача втиснется в чей-то график, руководитель ее просто не ставит.