Сергей Брин и Ларри Пейдж задумали Google как место, где сотрудники будут не только работать, но и фактически жить вместе. Поэтому в компании не поощряется частая работа из дома: она снижает интенсивность обмена идеями с коллегами. С другой стороны, допускается гибкость рабочего графика. Например, молодая мать может уйти из офиса пораньше, чтобы забрать ребенка из садика, провести несколько часов с семьей, а вечером удаленно включиться в работу.
Google старается построить рабочий график сотрудников так, чтобы им не приходилось выбирать между работой и личной жизнью. Внутренний конфликт возникает тогда, когда человеку приходится жертвовать чем-то лично значимым для выполнения рабочих задач, навязанных сверху. В лучших корпоративных культурах нет противопоставления: люди много работают в хорошем смысле этого слова, их жизнь насыщенна и интересна и на работе, и дома.
1.3. Поиск и найм персонала как важнейшая функция компании
Многие менеджеры воспринимают интервьюирование кандидатов как уборку или мытье посуды неприятно, делать надо, но вообще хорошо бы делегировать максимум работы специально нанятым для этого людям.
Если в индустриальную эпоху вы принимали в компанию людей, чтобы они работали, сейчас вы нанимаете людей, чтобы они думали. И если у вас работают «серые мыши» ваши продукты тоже никогда не совершат прорыва на рынке. Более того, если вы пустите в команду посредственность, вскоре он наймет под себя еще больших посредственностей.
Брать на работу нужно тех, кто умнее вас. Хороший кандидат это тот, против которого вы бы не хотели оказаться за шахматной доской. Ум, сообразительность и обучаемость это главные активы в стремительно меняющемся мире. Вам нужны люди, не перестающие учиться и не боящиеся перемен.
Распространенный подход рекрутеров: пытаться найти людей, которые уже успешно работали на такой же вакансии в другой компании. Это не тот метод, который поможет вам найти жадного до новых знаний и умений кандидата. Тем более что та технология, которую кандидат прекрасно освоил на прошлой работе, завтра устареет.
Вы можете заполучить талантливых людей, если рискнете взять человека в область, в которой у него почти нет опыта, но есть искреннее желание туда попасть. Конечно, есть риск, что человек провалится, но также возможно, что он увидит новую сторону задачи и совершит прорыв. Значимость опыта работы в конкретной сфере неизбежно возрастает на более старших позициях, но и там возможны эксперименты.
Основная проблема в том, что очень мало кто психологически способен нанять человека умнее себя или совсем непохожего на себя. Именно поэтому политика найма в Google больше похожа на университетскую модель, а не на стандартную корпоративную. Профессоров обычно не увольняют, поэтому в их поиск и отбор вкладывают много сил, включая использование комитетов для принятия решений.
Комитеты по найму в Google обычно состоят из 45 человек с разными позициями, характерами, сильными и слабыми сторонами. Такое совместное принятие решений, конечно, занимает дополнительное время. Но это лучшая инвестиция времени, которую вы можете сделать для своей компании.
И еще: рекрутинг работа каждого сотрудника.