Автор перечисляет проблемы формализованной информации, которая чаще всего предлагается менеджерам: неполнота, недостаточная детализация, запаздывание, политические искажения, потери важных сведений при передаче с одного управленческого уровня на другой, огромный объем, психологические искажения (личные информационные фильтры воспринимающего).
Лучшее, что могут сделать плановики и аналитики, это тщательно исследовать самые актуальные факты и устно доложить о своих выводах менеджеру.
Создание стратегии организацииСтратегии организации рождаются не из умозрительных конструкций, а из сочетания целеполагания и практики. Они могут быть продуманы, сформулированы и затем реализованы, но могут и родиться на ходу.
Многие неудачи в реализации стратегий вызваны разделением планирования и внедрения. Мудрость состоит в том, чтобы оставить стратегии простор для совершенствования в рабочем порядке.
Стратегия должна быть достаточно стихийной, чтобы обеспечивать гибкость и обучение, и достаточно обдуманной, чтобы ее реализацию можно быть контролировать.
В условиях нестабильного внешнего окружения роль планирования падает, поэтому выработка стратегии исключительно аналитическими методами бесполезна.
Особенно интересны и жизнеспособны стратегии, вырастающие снизу из слоев организации, которые лучше всего ориентируются в продуктах и процессах. Там, где важно новаторство и высокое качество, отлично работают два вида стратегий:
зонтичная руководство задает общую цель и передает реализацию на нижние организационные уровни;
процессная руководство следит за формированием стратегии, контролирует структурные изменения и распределение ресурсов.
ИзмененияВ жизни организаций периоды стабильности (интенсивного использования имеющихся стратегий) сменяются «квантовыми скачками» сериями быстрых и драматичных изменений, которые приводят систему в новое состояние.
В творческих организациях, где все виды продукции новаторские и обладают уникальными характеристиками, эти два цикла имеют несколько иной вид: происходит то рассредоточение для поиска новых целей и направлений развития, то сосредоточение всей мощи организации для достижения найденной цели.
Чтобы изменения происходили успешно, эти циклы стабильности и перемен нужно сознательно чередовать и не увлекаться одними в ущерб другим. Менеджмент также должен следить за тем, чтобы в организации были возможности для «прорастания» новых стратегий.