Хорошая миссия должна быть выражена ясно, чтобы каждый в компании мог держать ее в своей голове.
Например, в Google видят свою миссию так: «Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной», а миссия Amazon «Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле».
Миссия и OKR имеют много общего: они вдохновляют и запоминаются. Главное их различие масштабирование цели во времени. Цель устанавливается на квартал, в больших компаниях на год. А миссия живет долгие годы.
Привязка действий к цели
У каждой компании, даже очень успешной, есть рубежи, которые она по тем или иным причинам не может преодолеть: выход на новый рынок, создание инновационного продукта, развитие новой корпоративной компетенции.
Вот причины, почему руководители боятся внедрять OKR.
1. Наличие слишком большого количества конкурирующих целей, которые кажутся руководству одинаково ключевыми. Слишком сложно, особенно в больших компаниях с разветвленной структурой, расставить приоритеты и сосредоточить персонал на самом главном.
2. Отсутствие у руководства понимания, что имеет действительно стратегически важное значение для бизнеса. Как показывает практика, то, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко бывает важным. Давление срочности не позволяет увидеть предпринимателям главное: самое важное до сих пор живет в завтрашнем дне.
3. Страх проиграть. Успешность имеет одну универсальную характеристику: пытаться снова и снова. Но далеко не все к этому готовы. Не надо слепо повторять одно и то же. Наоборот, нужно постоянно отслеживать, что сработало, а что нет, чтобы в следующий раз усилить успешные решения и не повторять ошибок.
4. Не внедрив идеологию OKR в головы сотрудников, использовать метод бессмысленно. Но если руководство компании склонно сохранять привычный образ действий, то новые обязательства по внедрению метода OKR, связанные с большой и регулярной работой с подчиненными, вызывают у них дискомфорт.[1]
Джефф Вайнер, генеральный директор LinkedIn, после выбора цели сосредоточился на том, чтобы она звучала везде и во всех форматах, внедряясь в умы членов его команды. Он вплел эти напоминания в каждый аспект деятельности компании. Она упоминалась на статусных встречах, стратегических сессиях, в электронных рассылках, его личных выступлениях. Все проекты так или иначе оценивались относительно соответствия достижению поставленной цели. В какой-то момент он понял, что очень устал говорить про это. Но именно тогда Джефф Вайнер заметил, что люди его услышали и уже живут этой целью.
Действительно, эта довольно агрессивная методология поначалу связана с существенным дискомфортом. Не так просто в водовороте текучки «вшить» OKR в деятельность команд и специалистов, определить нужный ритм регулярных собраний на всех уровнях, следить за динамикой достижения цели, корректировать планы и пр.