Как измерить успех подобных решений? Достаточно взглянуть на то, как стремительно растут объем и разнообразие контента Netflix. В 1997-м компания занималась арендой DVD-дисков, в 2017-м она главный конкурент Голливуда.
Свобода вдохновляет. Принято думать, что работа большой команды должна управляться множеством процедур, директив и положений. Не всегда, и Netflix тому пример. Сотрудники знают: правила не могут оставаться незыблемыми, особенно когда речь идет о творчестве. Самые большие достижения возможны, когда команда, вдохновляясь конечной целью, свободна в выборе решения проблемы.
Запуск нового сериала всегда рискованное предприятие. Netflix несколько раз пересматривал модель по запуску новых сериалов. Сначала он отказался от пилотного тестирования и сделал ставку на проекты с качественно прописанными сценариями и уже отобранными актерами. Но вот появляется продюсер Дженджи Коэн и предлагает идею сериала «Оранжевый хит сезона» еще до того, как написан сценарий хотя бы первой серии. Ее предложение было настолько впечатляющим, а репутация столь прочной, что Netflix отбросил собственное правило и дал сериалу зеленый свет. И не прогадал.
Вопросы для размышления
Давно ли вы проводили ревизию ключевых директив и положений вашей компании? В чем смысл этих установок? Насколько они соответствуют реальным успехам вашей компании?
Ваша система принятия решений общеизвестна и проста или вызывает проблемы при взаимодействии с командой?
Правило 2. Держите сотрудников в курсе дел
Рассказывайте обо всем. Чем решительнее ваша компания отказывается от множества бюрократических директив и положений, тем последовательнее она должна разрабатывать каналы взаимодействия между сотрудниками. Иными словами, каждый работник должен быть в курсе дела. Каждый должен понимать ключевые практические цели компании, и понимание руководителя не должно противоречить пониманию обычного клерка. Коммуникация же это постоянные вопросы, уточнения, подсказки: идеальная среда для рождения новых идей.
Руководство Netflix регулярно делало для инвесторов подробные презентации о ходе дел в компании. Однажды вице-президент по приобретению контента задался вопросом: «Почему мы проделываем всю эту огромную работу для чужаков и не делаем для своих сотрудников, особенно для новичков?» Так возникла Школа нового сотрудника: каждый квартал главы всех отделов Netflix делали часовую презентацию о ключевых инновациях и трудностях в их сфере бизнеса. Сотрудники на таких встречах не только получали детальную информацию и вникали в ход вещей, но и могли задавать любые вопросы.
Однажды Тед Сарандос, один из руководителей Netflix, рассказывал новым сотрудникам о принципе поэкранного отображения контента: сначала фильм выходит в кинотеатрах, потом на DVD, затем Netflix может перехватить новинку. Один инженер поднял руку: «Скажите, почему отображение контента происходит именно так? Это же просто невыгодно для Netflix!» Сарандос вспоминал, что в эту минуту он был застигнут врасплох: а в самом деле, почему? Он отчетливо понял, что долгое время Netflix просто-напросто имел дело с условностью, которая ограничивала возможности компании, и с этим как можно быстрее нужно что-то делать. Вопрос инженера стал отправной точкой для размышлений о принципиально новой бизнес-модели выпуске всех эпизодов сезона сразу.
Будьте проще. Чтобы каждый сотрудник был в курсе дел компании и мог помочь советом, информацию нужно доносить как можно более доступно. Известно выражение: «Если ученый не может объяснить шестилетнему ребенку, в чем смысл его научных занятий, то он не ученый, а шарлатан». Это касается и информирования сотрудников в бизнесе.