Всего за 279 руб. Купить полную версию
«Делай деньги» подход, при котором на принимаемые в компании решения влияет прогноз окупаемости, планирование, и управление ведется из офиса на основе бухгалтерских данных, руководители требуют от подчиненных производить как можно больше продукции за меньшее время с целью снижения расходов.
Проблемы в Toyota это драгоценности: если их нет, компания стоит на месте. Руководители не ждут еженедельной планерки, а каждый рабочий день вместе с подчиненными делают шаги к процветанию организации, стремясь показывать работникам причинно-следственную связь и развивать углубленное понимание процесса работы. Считается нормальным, если шнур андон дергают за смену около тысячи раз. Когда однажды количество сигналов уменьшилось до 700, президент завода сказал сотрудникам:
«Сокращение сигналов андон может означать только одно из двух. Либо у нас есть проблемы, но вы не просите помочь, либо у нас на самом деле стало меньше проблем. Я прошу лидеров групп следить за ситуацией и снизить запасы на складах, чтобы вернуться к 1 000 сигналов за смену».
Андон (с японского «лампа») это способ сообщить персоналу о возникшей проблеме. На каждом участке производства Toyota есть специальный шнур для подачи сигнала. При возникновении неисправности (например, оператор увидел на болте неправильную резьбу), рабочий дергает за него, и на большом табло загорается желтый цвет, показывающий, что в определенном месте обнаружен дефект. На место немедленно выдвигаются специалисты и лидер группы. Загорается красный цвет, означающий, что ведется устранение проблемы.
Руководители других компаний в этой ситуации просто отпраздновали бы улучшение. Мы стремимся скрывать проблемы, а в Toyota каждый день извлекают из них уроки.
Для лучшего понимания ката мы выделили основные отличия мыслительных и поведенческих алгоритмов Toyota от традиционных.
2. Ката совершенствования/улучшения
Вопрос «Что мы можем сделать?» часто приводит к распылению усилий, поэтому в Toyota спрашивают «Что нам нужно сделать?». Для ответа на него изо дня в день повторяется четырехкомпонентный алгоритм ката совершенствования:
1) С учетом видения.
2) Со знанием обстановки из первых рук (текущего состояния).
3) Определяется целевое состояние (или заданный режим) на пути к видению.
4) Возникшие препятствия подскажут, над чем нужно работать.
Ката совершенствования применима в разных ситуациях и на всех иерархических уровнях организации.
2.1. Видение
Осваивать технику ката улучшения необходимо с постановки долгосрочного видения компании подробного описания состояния, которого вы хотите добиться в будущем. Видение служит указателем направления: не нужно тратить время на споры, достижимо оно или нет, нужно только стараться приблизиться к нему.
Долгосрочное видение не должно:
быть размытым;
ограничить будущие возможности;
быть сосредоточено на нас самих только на покупателе и его нуждах.
Примером полезного и одновременно мало ограничивающего долгосрочного видения является видение Toyota Motor Corporation «Хорошие машины для большего числа людей» (его еще называют «Высочайшее качество, наименьшая стоимость, кратчайший цикл заказа»), к которому компания двигается на протяжении нескольких десятилетий.
Оно заключается в:
полном отсутствии дефектов;
100 % добавленной стоимости;
стабильном серийном потоке по запросу;
безопасности людей.
Иными словами, производственная система Toyota направлена на снижение себестоимости и повышение качества продукции путем движения в сторону стопроцентного, синхронного, последовательного производства без «жира».
Жир одно из понятий бережливого производства, означающее издержки.
2.2. Текущее состояние
Для определения целевого состояния нужно адекватно понимать текущее. В помощь наблюдение и анализ.
На ранней стадии одно из распространенных целевых состояний достижение стабильности цикла, поэтому для начала можно использовать следующий метод:
Встаньте на последней рабочей станции производственной линии, задающей темп (на сборке или другом процессе) с секундомером, карандашом и бумагой. Выберите точку и отмечайте, как часто деталь ее проходит. Повторите 2040 раз. Затем перейдите на предыдущую операцию и аналогично замерьте время цикла работы каждого оператора. Нанесите полученную информацию на график.