Прием очень сильный. Например, компания General Electric, имеющая стабильно высокие цены на свою продукцию, использует этот прием, чтобы убедить клиента не разменивается на мелочи. GE знает как показать, что экономия на мелочи дает существенную выгоду. Их Ценностное УТП «Сила одного процента». С помощью не самой сложной таблицы, GE обеспечивает себе ценовое лидерство долгие годы.
Давайте взглянем на таблицу GE:
Но представьте, что этой таблицы нет. И продавец GE просто радостно говорит клиенту про целый 1% экономии. Можете себе представить реакцию клиента? В лучшем случае это будет хрестоматийное «И чо?»
Косвенные рациональные выгоды
То есть те выгоды, которые имеют некоторый промежуточный элемент, приносящий выгоду. Через который прибыль описывается опосредовано. Данный вид рациональных выгод не так очевиден, как первый, поэтому мы рассмотрим его подробнее.
А) Экономия времени
Механизм обоснования данной рациональной выгоды прописан у нас в голове в виде вечного и абстрактного «Время деньги». Но этот тип выгоды вполне неплохо рассчитывается.
Давайте предположим, что наше УТП позволяет сократить время доставки товара клиента его заказчикам на час. Раньше среднее время доставки было три часа, сейчас два.
Для стимуляции мозгового кровообращение представляем лицо клиента, который на ваше бытовое «Время деньги» отвечает: «Ну и чо?»
Начинаем считать. Сначала определим объекты, на которые влияет снижение времени доставки.
1. Снижение трудозатрат водителя. А следовательно
2. Снижение себестоимости логистики товара.
3. Увеличивается количество доставок в день.
4. Возможность не увеличивать штат для обеспечения на треть большего количества заказов.
5. Увеличение оборачиваемости капитала.
6. Снижение вероятности задержек товара.
7. Повышение уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, коэффициента повторных заказов.
8. Повышение конкурентоспособности, а следовательно
9. Увеличение конверсии количества текущих заявок в оплаты.
Возьмем самые простые метрики объемы продаж и прибыль.
Предупреждение! Господа финансисты и люди, обладающие схожими навыками. Вас мало, но вы «в тельняшках». Последующие расчёты не претендуют на соответствие нормам МСФО, GAAP, UNIDO, IFRS, а предназначены для быстрого полевого анализа факторов, влияющих на значимые для клиента показатели. Именно потому они сознательно упрощены.
Допустим, в компании клиента следующие показатели:
Следовательно, потратив 3 минуты в Excel, мы получаем следующие цифры:
Ого! Всего лишь ускорение доставки на один час дало рост прибыли для клиента в 42,15%.
В компании 10 водителей? Значит, мы просто кладем клиенту в карман ежемесячно 796 тысяч рублей?
А давайте вспомним, что в фирме работает не только водитель, но и менеджеры, продающие этот товар, бухгалтер, секретарша Маша, коммерческий директор, РОПы, маркетолог, есть затраты на рекламу и продвижение, аренду, участие в выставках Вычтем все это из прибыли:
И тут мы видим, что кладем в карман клиенту в три раза больше, чем ему он зарабатывал до этого.
Да, мой внимательный математик-экономист, это без учета роста доли переменных расходов на ЗП менеджеров, ГСМ15 и прочее. Но так как мы не знаем состав постоянных и переменных расходов, мы этот фактор смело игнорируем для упрощения примера. В реальной жизни, если у вас есть подобные данные, не стесняйтесь их использовать.
Пытливый читатель скажет: «Это все при условии роста оборотов на 33%. А где мы их вот прям завтра возьмем?». А вот тут уже начинают работать и повышение лояльности, и повторные заказы, и повышенная конкурентоспособность, и конверсия, и сарафанное радио. Конечно, оборот за месяц не вырастет, но он будет расти сразу. А цифра указывает насколько он вырастет в итоге. Помнить эту оговорку надо, но применять лучше при необходимости.
Ладно. Допустим, клиент монополист, держит 90% рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей. Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте 30% водителей и получайте 79666, 67 рублей умноженное на семь, а не на десять.