«Лояльность» это то, как на рынке работает аптечная сеть, как она работает с производителем, и её условная «рентабельность» MRE (Marketing Revenue to Expense).
Коэффициент MRE позволяет понять, какую часть своего дохода вы тратите на маркетинговую деятельность с аптечной сетью. Формула выглядит так: MRE = Затраты на маркетинг за какой-то период / Доход за тот же период. Под «доходом» подразумевается общий оборот с этой сетью, высчитанный во «внутренних» корпоративных ценах.
Теперь необходимо создать пропорции параметров, характеризующие как «Потенциал», так и «Лояльность». В моём примере «Потенциал» будет выглядеть как некая совокупность следующих параметров:
общий товарооборот аптечной сети, в рублях, за год;
товарооборот по портфелю фармпроизводителя, в рублях, за год;
разница между долей товарооборота компании в общем товарообороте сети и среднерыночной долей компании, в %.
По данным, например, за 2018 год (такие данные будут и за последующие годы, только несколько позднее; пока же речь идёт о примере и принципе создания модели) общий товарооборот аптечных сетей находится примерно в таких диапазонах:
Тогда для построения матрицы «Потенциал» можно использовать следующий подход, который я уже описывал в книге «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы», когда необходимо было оцифровать разные параметры для приведения их в единую систему:
Предположим, например, что все три параметра имеют равный вес. Тогда данные можно свести в одну таблицу, для каждого из параметров взять свой интервал, соответствующий определённому количеству баллов.
Например, если общий товарооборот сети находится в интервале «1922» млрд. рублей в год, то данная сеть за этот оборот получает 5 баллов (из возможных 15 для «61 млрд. и выше»). Товарооборот компании в интервале «1,031,13» млрд. рублей в год даст ещё 10 баллов. Для небольших компаний интервалы собственного оборота могут быть изменены, общая сумма будет меньше, чем в моём приведённом примере.
Важен и третий параметр разница между долей продаж компании в конкретной сети в сравнении со среднерыночной долей компании на розничном рынке страны. Тут используем такой принцип: чем выше положительная разница между этими величинами, тем больше баллов она приносит. В моём примере сеть хорошо работает с товаром компании, поэтому она получает заслуженные 15 максимальных баллов за «2, 7 и выше».
Итого: по данной сети суммарный результат по параметру «Потенциал» в баллах составляет 30 (5 +10 +15) из 45 максимально возможных. Вполне неплохо, если учесть, что сама сеть небольшая (по параметрам в примере).
Для определения «Лояльности» будем использовать тот же принцип, только изменим факторы. Параметры для определения «лояльности» выглядят так (например):
репутация сети и собственников на рынке;
платёжная дисциплина и «кредитная история» с вашей компанией;
прозрачность работы сети;
качество отчётов;
наличие контракта с опциями:
маркетинг
план оборота
маркетинг и план оборота
эксклюзив;
уСТМ;
MRE.
Тогда матрица «Лояльность» по данным параметрам будет выглядеть следующим образом:
Максимальное количество баллов по параметру «5», есть «0» (вполне может быть, что репутация сети, платёжная дисциплина, прозрачность и качество отчётов такое, что больше, чем «0», дать нельзя; да и по тратам сеть может просто «убивать» бизнес компании, торгуя «платиновым» для производителя товаром). Остальные баллы «1,2,3» и до «5» (без четвёрки, чтобы был больший разрыв между средней оценкой в «3» балла и максимальной в «5»).
В моём примере сеть получает 24 балла: у неё отличная репутация на рынке, хорошая средняя платёжная дисциплина, не очень высокая прозрачность работы и плохие по качеству отчёты.
У сети есть контракт на маркетинг и план товарооборота, за что сеть получает 5 баллов. Если бы «Лояльность» определялась только по наличию контрактов «на маркетинг» или «на оборот», то сеть получила бы за каждый из них только по 2 балла (на диаграмме они затушёваны серым цветом, так как есть всеобъемлющий контракт и на то, и на другое).