У сети есть препараты на УСТМ, что тоже даёт 5 баллов. Оговорюсь наличие УСТМ способствует не столько бизнесу, сколько «плотности» сотрудничества с производителем, что для параметра «Лояльность» имеет значение. Однако, по параметру «MRE» сеть обходится компании очень недёшево огромные расходы по сравнению с доходами.
Аналогичным образом классифицируются и все остальные клиенты КАМа. Затем они распределяются по таблице «Потенциал Лояльность» по 9-и квадратам, что даёт нам 9 разных типов ключевых клиентов.
Естественно, такая схема классификации сетей пригодна для тех КАМов, у кого сетей от 56 и больше. Если у КАМа 2 сети, то они обе для него критично важны; единственное, что не нужно забывать, так это считать экономику работы и MRE. Звание «золотой партнёр» не означает, что он должен обходиться компании дороже золота!
Примерная схема распределения сетей по 9 квадратам представлена на схеме ниже (сети «Ромашка», «Фиалка», «Лютик», «Незабудка» и «Зверобой»).
Довольно частый вопрос со стороны КАМов: как создать саму шкалу и правильно определить цену деления на каждой шкале? Разберём случай с нашими пятью «цветочными» героями. Сводим в одну таблицу уровень потенциала и лояльности (в баллах) для всех пяти сетей:
Максимальный уровень лояльности 35 баллов, минимальный 10. Так как у нас матрица содержит по 3 квадрата для каждого параметра, цена деления шкалы считается следующим образом: от максимума (35) надо отнять минимум (10) и поделить на 3. (3510) /3, что даёт нам шаг примерно «8». Следовательно, первый квадрат в параметре «Лояльность»: от 10 (наименьшее значение) до 18 (10 +8 как шаг на шкале), второй от 19 до 27, третий от 28 до 36.
Максимальный уровень потенциала 40 баллов, минимальный 10. Аналогично: (4010) /3 = 10. Следовательно, первый квадрат в параметре «Потенциал»: от 10 до 20, второй от 21 до 31, третий от 32 до 42.
Указываем интервалы на осях X и Y. Распределяем сети по квадратам.
Теперь можно применить обычный подход к стратегии, и выбрать ту, которая при работе с аптечной сетью будет проводиться в жизнь менеджером по работе с ключевыми клиентами. Подобные схемы применяются при работе и с другими клиентами фармацевтических компаний, например, с врачами.
В зависимости от того, к какому квадрату относится клиент, в работе с ним применяется различная стратегия взаимодействия:
Набор мероприятий в соответствии с выбранной стратегией выглядит следующим образом (комментарии к диаграмме выше).
Стратегия «Удержание»: применима для аптечных сетей с высоким потенциалом и высокой лояльностью. Таких, как правило, немного. Из-за своего высокого потенциала они являются целью для работы многих конкурентов, работающих в аналогичном с нами сегменте рынка.
Для работы с такими сетями надо разрабатывать стратегию «дополнительного сервиса» от компании и разработку совместных мероприятий: от проведения различных акций для потребителей до рекламы друг друга в СМИ и участии в программах корпоративной социальной ответственности, таких, например, как благотворительность. Видел несколько таких примеров, где сеть оказывала благотворительную помощь малоимущему населению, а компания давала дополнительно и свои препараты. При этом проводился совместный PR.
Главное не потерять такую сеть, которая не только лояльна к компании и её продуктам, но и имеет возможность реализации этой лояльности в связи с высоким потенциалом.
Стратегия «Развитие»: потенциал есть, и лояльность есть, но нет достаточного уровня того и другого. Необходима разработка комплекса мероприятий по убеждению администрации сети приобретать продукты компании чаще, чем она это делает. Для этого имеет смысл работа с УСТМ, ТМА (трейд-маркетинговые активности) по отдельным взаимоинтересным продуктам и т. д.
Стратегия «Снятие барьеров»: потенциал велик, но препараты компании плохо закупаются. Основная причина, как правило, кроется в существовании неких барьеров, мешающих закупать продукты компании. Примеров много:
недостаточность информации о продуктах и работе компании;