какая часть клиентов приходит к вам повторно и совершает покупку снова и снова.
В общем, у вас появилась прозрачность. Вы понимаете, что именно нужно делать, чтобы завтра привлечь еще Х новых клиентов и совершить Y продаж.
Какая ваша следующая задача? Ведь это еще не финал. Если вы остановитесь на данном этапе, то очень скоро вы выйдете на плато и ваши продажи «замрут» на определенном уровне, а потом и того хуже начнут снижаться.
Чтобы этого не произошло, вам необходимо переключить фокус внимания на эффективность, которой и посвящен четвертый этап фреймворка.
Эффективность это ответ на вопрос:
Как?
Как мы это делаем?
Если наш средний цикл сделки 53 дня, то как нам сделать его равным 30 дням?
Если мы привлекаем Х клиентов в день за Y рублей, то как нам за те же Y рублей привлекать 1,5Х клиентов в день, а может быть, даже и 2Х.
Как нам увеличить продажи конкретных категорий наших товаров или услуг?
Как нам увеличить продажи на конкретных территориях продаж?
Как выйти на новую территорию, на которой нас еще нет?
Как выйти с новым продуктом на новых клиентов?
И много, много других вопросов.
Это работа над повышением точности действий при увеличении скорости действий. Для этого требуется совершенно другой уровень мастерства.
Один из признаков компании, которая находится на данном этапе, является признак изменения ее организационной структуры. Чтобы повышать точность действий, необходимо внедрить разделение труда. Если раньше команда продаж была похожа на того парня, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец». У менеджеров было много разных задач и функций. То теперь пора сказать: «СТОП!» Это все хорошо, но до определенного этапа. Теперь нам важна эффективность, а значит, нам нужны профессионалы в конкретных областях и направлениях деятельности. Это, если хотите, переход к конвейеру, где у каждого сотрудника строго отведенная ему роль. Это оркестр. Наложив на это эффективную систему менеджмента и обратной связи в виде дирижера, вы создадите первоклассную систему продаж с выдающимися результатами.
На данном этапе мне потребуется сделать небольшое отступление и рассказать о том, что представляет из себя модель разделения труда. У вас должна быть комплексная картинка, и я обязан вам ее дать. Давайте подробнее это обсудим.
Итак, при разделении труда в систему продаж необходимо внедрять новые функции. Я не случайно употребляю слово «функция». Оно имеет принципиальное отличие от слова «должность». Функция это набор определенных действий, имеющих определенную последовательность и приводящих к определенному результату.
Рассмотрим на примере. Компания хочет, чтобы в ее системе продаж исполнялась функция по работе с ключевыми клиентами. Для этого компания должна определить, что именно для этого необходимо, то есть описать бизнес-процесс работы с ключевыми клиентами. Сейчас мы не будем описывать сам процесс, потому что для каждой конкретной компании он будет выглядеть по-своему, нам важно зафиксировать ключевые этапы такого процесса и логику размышлений. Представим, описав процесс, компания пришла к выводу, что для работы с ключевыми клиентами необходимо:
наличие выделенного менеджера по работе ключевыми клиентами;
выделенный телефонный номер для технической поддержки;
наличие двух выделенных специалистов технической поддержки;
обеспечение скорости реагирование на любой запрос ключевого клиента не более 15 мин.;
увеличение объема продаж по ключевым клиентам на 25% (для того, чтобы подобные изменения были рентабельны для компании).
Что мы имеем? Мы имеем описание ключевых составляющих функции по работе с ключевыми клиентами. Мы видим, что относительно человеческого ресурса компании потребуется 3 сотрудника. Относительно технических ресурсов потребуется выделенный телефонный номер. Относительно бизнес-процессов необходимо обеспечить скорость реакции на запрос не более 15 мин. То есть работа должна быть выстроена соответствующим образом и взаимодействие сотрудников в данном процессе должно быть отлажено и эффективно. Данный процесс должен измеряться и контролироваться. Это в свою очередь потребует определенных ресурсов автоматизации с целью отслеживания ключевых метрик процесса (например, таких как скорость реагирования на запрос от постоянного клиента) и управленческих ресурсов для принятия соответствующего управленческого решения в случае несоответствия скорости реакции в заявленные выше 15 мин. Относительно финансовых результатов также потребуется управленческий ресурс, то есть должен быть назначен ответственный сотрудник/руководитель, который будет отвечать за достижения поставленной цели в виде роста объема продаж по ключевым клиентам на 25%.