А в это время HR-директор Елена сидела в театре, но мысли ее были не на сцене. Она перебирала в уме вакансии и с ужасом думала, как она будет оправдываться перед генеральным за то, что они не закрыты. Чего они от нее вообще хотят? Чтобы за 60.000 рублей в месяц она нашла им директора по логистике с опытом работы 20 лет в крупных западных компаниях? Чтобы нормальные сотрудники не уходили из компании после того, как владелец при подчиненных посылает их в ж@#у? Хорошо этому гусю надутому, гендиректору Олегу, рассуждать. Получил диплом MBA, а разглагольствует так, словно своими руками создал General Electric! «Вы, Елена, профессионал или нет?» А ты сам, @#$%, профессионал? Вечно слушает Ларису, которая только экономить умеет. Если ей волю дать, она вообще бы всем зарплату платить прекратила и очень бы гордилась полученной экономией!
А в это время гендиректор Олег сидел в баре и прихлебывал из квадратного стакана Dewar’s без льда. Какой же наивный я был двадцать лет назад, думал Олег! Я думал, что гендиректор — это так круто! Кабинет, секретарша, автомобиль! Сидишь, думаешь о стратегии, проводишь совещания. А на самом деле ты — прокладка между своими тупыми подчиненными и этим выскочкой, собственником Геной. Сотрудники тупые — просто ужас. Все эти Ларисы, Елены, Виталии — тупой и еще тупее. Каждый работает на 60% от того, насколько должен. А потом в 18:00 уходят домой к своим семьям со своими жирными окладами в кошельках. А где взять других? Откуда в этой стране возьмутся профи? Увольнял, набирал других, все без толку, приходят такие же. Что не резюме, то поэма, а на деле — ленивая посредственность. Вот хорошо Гене! Пацан подсуетился 10 лет назад, застолбил нишу, а теперь только дивиденды получает. Всю работу я за него делаю, но он, блин, еще меня учит. Сам последнюю книжку читал в армии, «Устав строевой службы» называется, но мне объясняет, что такое маркетинг. От жизни совсем оторвался, общается только с себе подобными и не понимает, что такое заставить такую большую контору работать четко, как часы. Вкалываю, как лось, а ни «спасибо», ни элементарного уважения. «Вы, Олег, знаете, сколько гвоздей потратили на ремонт кладовки? — Олег со злостью представил лицо шефа. — Что ж, плохо. Печально это, Олег, печально. А я вот знаю. И всегда знал, когда бизнесом управлял». На кой хрен знать, сколько гвоздей потрачено, если у компании ни стратегии, ни процессов, ни бюджета нормального?!? Но у Гены «Мерседес», а у него, у Олега, только «Мазда». Жизнь несправедлива.
А в это время Гена сидел за столом в своем большом и пустом (жена с детьми уехала к теще на неделю) доме и думал о том, что когда он десять лет назад начинал этот бизнес, то представлял себе все совсем иначе. Да, денег он заработал, «Мерседес» купил, а толку? Мало того, что любимая родина так и норовит в карман залезть, так еще и сотрудники как на подбор — ленивые и хитрые. Он, Гена, так и не решил своей главной жизненной задачи — отойти от управления и заняться серийным предпринимательством. Но на кого оставишь этот бизнес? На Олега? Тот книжек начитался, носится с каким-то идеями. Но идей и у него, у Гены, полно, но одними идеями сыт не будешь. Бизнес — это внимание к деталям, к мелочам. Это большое хозяйство, и каждый гвоздик в нем важен. Бизнес — это не в кабинете сидеть, бумажки подписывать, не отчеты смотреть… Когда он, Гена, в последний раз был по-настоящему счастлив? Наверное, в конце 90-х, когда он, еще студентом, подрабатывал во время летних каникул кладовщиком на складе одной из первых коммерческих компаний. Стрейчевал паллеты с товаром и думал о Соне, на свадьбу с которой он тогда зарабатывал. А еще о своем бизнесе, который он в итоге создал. В сущности, хорошо быть кладовщиком! Да, зарплата небольшая, но на жизнь хватает. Зато ушел с работы и выкинул из головы то немногое, о чем думал на работе. И никаких тебе налоговых, банков, Олегов, губернаторов…
«Правда жизни»
Если когда-нибудь вы сталкивались с чем-то похожим на изложенное выше, то вы работали в компании без стратегии. Или возглавляли ее. Или владели ею. Все, что написано выше, — суровая «правда жизни», как говорил мой бывший начальник, для большинства компаний из стран бывшего СССР. Разобщенность интересов и целей в целом характерны для компаний из разных стран, но для компаний, лишенных рыночных стратегий, такая ситуация неизбежна. Какие цели объединят всех этих людей? Какие общие ценности? Лозунги в переговорной? Вряд ли. Общая стратегия, общие цели компании, ясные и логичные, если не мотивируют людей работать лучше, то, по крайней мере, создают у них ощущение ясности и стабильности, что всегда только способствует трудовой дисциплине.
Мой приятель любил шутить — в армии бывает три вида звания «полковник»: «товарищ полковник», «полковник» и «эгей, полковник!» Первый — пользующийся авторитетом офицер, которого уважают и побаиваются. Второй — просто начальник. Третий — псевдоначальник, которым помыкают подчиненные.
Кому из нас не хотелось бы, входя в комнату, видеть, как все головы поворачиваются в нашу сторону, как замолкают голоса, как подчиненные слушаются малейшего движения нашей брови. Конечно, очень приятно видеть, как они, затаив дыхание, ловят каждое наше слово и торопятся исполнить наши распоряжения еще до того, как на них высохли чернила. Нам всем хочется обладать влиянием, ведь современное управление, в сущности, состоит почти из него одного. Рабовладельческий строй давно в прошлом, и наши сотрудники не только обладают правом в любой момент уйти от нас, если мы им не нравимся, но и активно им пользуются. Поэтому каждый раз, когда мы подписываем очередной «приказ», мы отчетливо понимаем всю условность этого слова. Мы не в армии, расстреливать подчиненных по законам военного времени не можем, а их увольнение в знак несогласия чаще всего приносит нам больше ущерба, чем им. Они-то найдут новую работу, а вот как скоро мы залатаем пробоину в наших процессах, еще неизвестно. Не говоря уже о том, во сколько она обойдется.
У любого руководителя есть два рычага влияния, две «педали», на которые он нажимает, управляя подчиненными: формальный рычаг и неформальный. Формальный выражаются в виде клеточек в оргструктуре, таблички на двери, места на корпоративной парковке, названия должности. Неформальный — в виде умения оказывать психологическое влияние на подчиненных. И если вы опытный управленец, то вы знаете, что первый имеет значительно меньший вес, чем второй.
Влиять на людей сложно. Как мы уже говорили ранее, это пассажиры, большинство из которых заранее знают, что рано или поздно сойдут. Они не давали нам присягу на верность, у них свои жизни, и эти свои жизни для них приоритетнее, чем работа, как бы это ни удивляло некоторых начальников, обескураженных тем, что сотрудники предпочитают увидеться с детьми вместо того, чтобы сидеть на ночь глядя в офисе. В любой момент подчиненные могут поднять брови и спросить нас: «А с какой, собственно, стати ты распоряжаешься моей жизнью?» И нам не так-то просто будет ответить на этот вопрос. С такой стати, что мы платим им заработную плату? Но есть вещи, которые не стоят никаких денег, а зарплату можно получать и в другом месте.
Но есть и хорошие новости. Как мы говорили уже ранее, большинство людей вполне комфортно чувствует себя на низших и средних уровнях социальной иерархии и даже получает удовольствие от рутинной работы, особенно если она протекает по четким правилам. В этой предсказуемой рутине они видят стабильность (напоминаю — главную ценность любого работающего по найму), и их это вполне устраивает. Они с удовольствием встраиваются в иерархию, мимикрируют под среду и без внутреннего сопротивления наделяют вышестоящих правом отдавать им приказы и распоряжения и вообще влиять на их жизни. В обмен на стабильность, предсказуемость, защиту и избавление от необходимости принимать самостоятельные решения.
Много лет назад я прочел книжку, название и автора которой я, увы, не помню, и так и не нашел ее в интернете. Видимо, она больше не переиздавалась. Это было любопытное социологическое исследование человеческих сообществ, в силу разных причин отрезанных от «большого» общества. Это были и затерянные племена, испокон веку живущие вдали от цивилизации, и искусственно изолированные сообщества, например, заключенные в тюрьмах. Автор книги утверждал, что, несмотря на незначительные различия в вариантах общественных устройств, в целом во всех этих микрообществах сформировалась традиционная, привычная пирамидальная структура с вождем наверху, окруженным «опорой режима» — верными вассалами, и большинством, живущим на нижних этажах иерархии, будучи в целом согласным с таким положением вещей. Такое устройство общества проистекает из устройства человеческой психологии, что многократно подтверждалось и другими исследованиями. Человеку свойственно стремиться к тому месту в социальной иерархии, которое он по тем или иным причинам для себя выбрал. Кто-то не успокоится, пока не вскарабкается наверх, а кого-то (и их всегда больше) вполне устраивают более спокойные нижние этажи. Даже в самых активных с точки зрения предпринимательства странах, таких как США, большинство населения пока ходит на наемную работу. Возможно, когда поколение Z повзрослеет, ситуация поменяется, но это произойдёт нескоро, по крайней мере, в наших широтах.
В статье интернет-издания Republic от 2 сентября, посвященной этой теме, есть множество ссылок на авторитетные исследования по этой теме, доказывающие, что социальная иерархия не есть что-то, навязанное нашему обществу, она является продолжением нашей человеческой сущности. В статье, в частности, говорится: «Социальная иерархия — характерная черта сообществ человека и других видов. Иерархические структуры… могут образовываться в группах спонтанно, определяя положение особей по физическим и иными качествам. Их связывают с эволюционными механизмами, направленными на эффективность группы, распределение ресурсов и выживание наиболее выдающихся представителей. Животные с раннего возраста обращают внимание на признаки статуса — даже без какого-то обучения. Предполагается, что такие способности — также следствие эволюции. Если иерархия важна (например, при доступе к ресурсам), значит, важно и научиться распознавать ее как можно раньше». В статье идет речь об эксперименте, в котором участвовали дети до года. Оказывается, даже в таком возрасте у маленького человека есть первые представления об иерархии. Снова цитируем: «В ходе другого эксперимента дети (от 17 месяцев) ожидали, что кукла, продемонстрировавшая превосходство по отношению к другой, получит больше игрушек. И были удивлены, если этого не происходило, возможно, связывая такое поведение с наградой». Или вот еще цитата: «В эксперименте, который провели исследователи из Калифорнийского университета, группе детей в возрасте 2—3 года показали сценку — две фигурки встречались на дороге, одна кланялась и уступала, позволяя пройти, вторая продолжала путь. Затем им предложили выбрать одну из фигурок — и большинство участников выбрало „доминантную“». Дети с рождения ценят силу, успех и хотят общаться и дружить с тем, кто сильнее. Интересно, что, если в экспериментах с детьми «успешный» персонаж вел себя агрессивно по отношению к менее успешным (толкал, бил и т.д.), он не нравился детям, и они выбирали более слабого. А если сила применялась для благих дел, например, для устранения препятствия с дороги, это расценивалось детьми как положительное качество.
Some of them want to abuse you, some of them want to be abused
Таким образом, задачу влияния на других нам облегчает их желание быть объектами влияния. В знаменитой песне Eurythmics «Sweet Dreams» в припеве есть строчка: «Some of them want to abuse you, some of them want to be abused», «Некоторые из них хотят оскорблять тебя, некоторые хотят быть оскорбленными». Песня совсем не о том, о чем книга, но цитату я привел здесь в качестве иллюстрации того, что, наряду с тем, что в обществе есть люди, желающие доминировать, в нем очень много и тех, кто согласен быть вторым (третьим, десятым, восьмидесятым). При этом задача руководителя, лидера, начальника заключается не в том, чтобы подавить нижестоящих, подчинить их своей воле, это слишком энергозатратно и непродуктивно. Задача в том, чтобы найти тех, кто счастлив занять предложенную позицию в иерархии, и сделать его пребывание на ней как минимум сносным. Это и быстрее, и проще.
Я начинал свой путь руководителя в 22 года, когда меня назначили руководителем отдела монтажа и установки. Самый молодой из моих подчиненных был старше меня на 15 лет, это были суровые заводчане, которые от перестроечного безденежья пошли на более простую, но хорошо оплачиваемую работу. И я их, говоря откровенно, побаивался. Как мог я, студент 5-го курса, руководить этими мужчинами, у некоторых из которых дети были ненамного младше меня. Каждый раз, когда мы встречались, я читал в их глазах в лучшем случае едкую иронию. Они знали, что я зарабатываю больше них, хотя я сидел в офисе, когда они на морозе монтировали конструкции.
Именно тогда начала совершенно интуитивно складываться моя личная система влияния, которую я потом развил и усложнил. Не знаю, как так вышло, но я достаточно быстро сообразил, что для роста своего влияния (которое я завоевывал постепенно и не без труда) важно не совершать главные ошибки — не обращать слишком много внимания на себя, не пытаться подкупить подчиненных «справедливым отношением», не строить отношения на «любви» и не напоминать подчиненным о том, что ты их начальник.
Не о себе
Наверное, все мы порой ощущаем, что нам сложно влиять на подчиненных, что они, словно кусок мыла, выскальзывают из нашей власти. Мы чувствуем, что наши распоряжения повисают, словно утренний туман, в воздухе, медленно растворяясь. Конечно, чем более мы опытны, тем реже это случается, я, например, уже и не помню, когда это было в последний раз, но иногда это, тем не менее, возникает снова. Ведь у нас, помимо подчиненных, есть и другие объекты влияния: дети, чиновники, от которых нам нужно что-то получить, партнеры. И даже если в своей команде вы — очевидный вожак стаи, и вы можете оказаться в ситуации, когда не все вокруг подпадут под влияние вашей могучей харизмы.
Когда такое случается, мы обычно задаемся вопросом: что нам нужно изменить в себе? Мы начинаем работу над собой. Мы применяем командный голос, стараемся выглядеть солиднее, пытаемся давить на сознательность и на совесть подчиненного, приводить рациональные аргументы. Все это если и действует, то несильно и недолго. Если вы пытаетесь корчить из себя того, кем не являетесь, вас моментально разоблачат, и эффект будет обратным, мы об этом уже говорили. Сознательные и совестливые и так, как правило, слушаются, а на несознательных наши увещевания не произведут большого впечатления. А вербальный канал общения (слова и рациональные доводы), напомню, по некоторым оценкам передает не более 30% информации. Если вы хотите оказать влияние на кого-то, думать нужно не о себе, а о нем, об объекте влияния. Поменьше внимания обращать на свои мысли и побольше — на мысли подчиненных. Влияние — это не значит говорить людям то, что мы хотим им сказать. Влияние означает говорить им то, что они хотят слышать.
Помните сцену из фильма «Эвита», когда Эва Перон советует мужу, аргентинскому диктатору Перону, снять пиджак, когда он собирается выступить перед толпой с балкона? «Эти люди не носят пиджаки», — сказала эта мудрая женщина. Почему некоторые люди оказывают на нас влияние? Почему мы хотим их слушать? Потому что их слова внушают нам веру и надежду, покой и уверенность. Диктаторы всей планеты строят свои империи, прежде всего, на обещании защиты от врагов, вымышленных и реальных, потому что они знают, что безопасность — это то, что подданные хотят слышать. Почему нас тянет к людям, источающим силу и уверенность? Потому что рядом с ними мы подсознательно ощущаем себя в безопасности, а потребность в безопасности — самая важная в человеческой жизни.
Чего ждёт подчиненный от начальника? Кого подчиненный охотно слушается, чьи поручения выполняет? Того, кто внушает ему ощущение безопасности и стабильности. Но для этого не обязательно качать мышцы и носить револьвер за поясом. Конечно, лучше, если вы источаете флюиды внутренней силы, вас автоматически признают вожаком. Но если и можно научиться источать флюиды, то это придет с большим опытом, и на это понадобится очень много времени, а руководить надо сейчас. При этом среди лучших руководителей, которых я когда-либо встречал, далеко не все обладали харизмой Джеймса Бонда или красноречием Черчилля. Большинство из них говорили ровными спокойными голосами и не произносили исторических речей с балкона. Их сила заключалась в том, что они хорошо понимали своих подчиненных, и это делало их сильнее. И влиятельнее.
Хочу подчеркнуть, что понимание не означает принятие стороны подчиненного, дружбы с ним или любви к нему. И тем более потакание их желаниям. Хороший руководитель не тот, кто зовет подчиненных на пиво в рабочее время, а тот, кто находит нужные слова для того, чтобы они о пиве и не вспомнили. Понимание означает умение выслушать его и донести до него свою мысль на том языке, который ему понятен.