Наши рынки труда таковы, что прием на работу в большинстве случаев — компромисс между требованиями к вакансии и скорости ее закрытия. Но рынок труда — как климат: с ним надо либо смириться, либо переезжать. Да, нам приходится принимать на работу людей, которые увиливают от работы, берут откаты, фальсифицируют данные, пренебрегают техникой безопасности и своими прямыми обязанностями. Но мы не можем жаловаться на это или оправдывать этим неудовлетворительные результаты своей работы. Компания (или отдел) — продолжение своего руководителя, то есть нас. И в наших же силах изменить ситуацию к лучшему. Просто в большинстве случаев начинать следует с себя.
Эту главу мы включили в книгу не потому, что основной вид деятельности нашей компании Sapiens Consulting — это разработка стратегий. А потому, что нам не раз доводилось убеждаться на практике, что выстроить систему управления персоналом без полноценной стратегии невозможно.
Разговор о том, что такое стратегия, займет не одну книгу, поэтому, если вы хотите узнать больше на эту тему, отсылаю вас к своей книге «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее повседневной частью жизни вашей компании». Книга бесплатно и без регистрации выложена на нашем сайте www.sapcons.ru, откуда ее уже скачали более 12.000 раз. Но что такое стратегия в свете управления персоналом? Почему без нее управление персоналом становится куда более сложной задачей, чем с ней? Строго говоря, управление бизнесом в целом без стратегии — очень сложная задача, но управление персоналом — в особенности.
Для чего вообще компании нужен персонал? Персонал — это не просто руки, выполняющие работу, тем более что большинство рук в скором времени успешно заменят умные механизмы и алгоритмы. Персонал — это прежде всего компетенции и опыт, которые не только позволяют основателям компании не делать все самим (так как их временной ресурс ограничен), но и существенно расширить собственную экспертизу за счет сотрудников. Если вы чего-то не знаете сами, вы покупаете эти компетенции на рынке труда.
Но какие компетенции понадобятся компании для развития? Какой глубины должны быть эти компетенции? Нужен ли вам IT-директор с опытом использования искусственного интеллекта и нейронных сетей или достаточно системного администратора, который не даст «упасть» вашему серверу? Нужен ли вам финансовый директор с опытом IPO или достаточно просто грамотного специалиста, который приведет в порядок отчетность? Нужен ли вам «экспат» с опытом жизни и работы за рубежом, если вы запланировали экспорт, или у ваших действующих сотрудников достаточно собственных знаний?
У компетенций есть одна очень важная проблема — они приобретаются и накапливаются очень медленно, куда медленнее, чем кажется на старте. Если приобретаются вообще. Мы не раз видели, как революционные стратегии, связанные с развитием новых рынков, новых каналов сбыта, новых продуктовых линеек разбивались вдребезги об отсутствие необходимых знаний. Одному моему конкуренту (еще в бытность мою генеральным директором) надоело быть просто дистрибутором, и он решил стать производителем, приобретя помещение под строительство завода в российской глубинке. В целях экономии он приобрел дешевое, но, мягко говоря, не очень стабильное оборудование б/у китайского производства. Чтобы поддерживать в старых линиях жизнь, требовалась армия квалифицированных инженеров и механиков. Но в том бывшем совхозе, в котором было приобретено помещение, из биологических форм жизни остались в основном старики, женщины и сильно пьющие мужчины, не видавшие в жизни устройства сложнее трактора. Попытки импортировать специалистов из крупных городов успехом тоже не увенчались — тем не улыбалась перспектива коротать долгие зимние вечера с видом на разбитые улицы без фонарей и на магазин с алкоголем. В итоге производство так и не было запущено.
Другой предприниматель, с которым я был знаком лично, тоже начинал с дистрибуции, но ему захотелось интегрироваться не «назад», в производство, а «вперед», в розницу. Для строительства розничной сети были изъяты оборотные средства из основного, оптового бизнеса, но розничный проект, подобно голодному кадавру, лишь потреблял драгоценные финансы и не торопился окупаться. Собственник бросал туда, как в черную дыру, миллион за миллионом, обескровливая основной бизнес, который быстро зачах — на складах было пусто, а кредиторская задолженность угрожающе росла. Позднейший анализ показал, что при строительстве розницы были допущены все ошибки, какие только возможно — неверный выбор точек, неудачный ассортимент, неверное позиционирование, плохо обученный персонал. А причина всего этого заключалась в том, что на старте проекта ни у кого в компании не было компетенций в розничной торговле, и это притом, что они сделали попытку выйти на очень конкурентный рынок.
«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». Сунь Цзы.
Стратегия — это комплексный план развития мероприятия. Стратегия отталкивается от маркетинга, отвечая на вопрос о том, как именно компания будет развиваться на рынке — какие преимущества и ценности для потребителя она будет создавать, кто будет этими потребителями, в чем именно будет заключаться уникальность предложения. Но провозгласить стратегию мало — чтобы реализовать ее, необходимо тщательно спланировать ресурсы, производственные, финансовые, человеческие. В том числе ответить на вопрос о том, какие именно компетенции понадобятся компании для реализации стратегии и где их взять. Достаточно ли их у ваших сотрудников? Если нет, то как восполнить недостаток? Можно ли обучить ваших сотрудников или придется нанимать людей со стороны?
Кроме того, стратегия расставляет приоритеты. Если, к примеру, вы делаете ставку на низкую цену, возможно, самой эффективной кадровой стратегией будет максимальный отказ от кадров, то есть максимальная автоматизация и механизация. Если ваша стратегия подразумевает быстрый рост, вам точно не помешает стандартизация процессов. Ведь быстрый рост бизнеса — это и быстрый рост численности сотрудников, что часто сопровождается снижением качества процессов. Чем больше процессов будут стандартизированы, тем меньше вы рискуете. Если в крупной розничной сети вам на кассе предлагают товар по акции, то это не потому, что у кассира есть «бонус» за предложение акционного товара. Кассир обязан это сделать, а еще он точно знает, что любой покупатель может быть «таинственным», поэтому лучше не рисковать и придерживаться правил.
Если вы видите свое стратегическое будущее за крупными проектами, вам, возможно, понадобятся очень квалифицированные менеджеры. В этом случае вам нужно заранее продумать, как их искать на рынке труда, как обучать, как мотивировать и удерживать. А если ваши сотрудники работают с конечными потребителями и львиная доля их действий стандартны, то лучше вкладывать не в менеджеров, а в скрипты, стандарты, CRM, чат-боты и искусственный интеллект.
И да, у вас появится соответствующая система KPI. Точнее, даже ССП, Сбалансированная Система Показателей, или Balanced Scorecard. Ее отличие от простых KPI будет в том, что все показатели, к примеру, связанные с персоналом, будут увязаны, скажем, с коммерческими или производственными показателями. Стратегия — это способ (кстати, единственный) связать воедино маркетинговые и коммерческие задачи со всеми остальными. HR-департамент не может набирать вам просто «хороших людей» или «классных специалистов». Он может и должен искать именно таких сотрудников, которые понадобятся вам для достижения стратегических целей. Ну, или выдвигать из рядов — если у вас, конечно, есть система кадрового резерва. О ней, кстати, мы поговорим еще отдельно в конце книги.
Если вам нужна стратегия или иные смежные услуги, мы можем предложить вам:
1. Комплексную разработку стратегий развития;
2. Проведение маркетинговых исследований и разработку маркетинговых стратегий;
3. Проведение стратегических сессий;
4. Проведение корпоративных тренингов по стратегическому менеджменту и по управлению топ-менеджерами («Эффективный руководитель»).
Подробнее на сайте: www.sapcons.ru
«Вот ведь блин!» — с досадой думал кладовщик Василий, глядя на часы. Судя по минутной стрелке, финал Лиги чемпионов, которым он хотел насладиться сегодня вечером под холодное пиво, шел уже пять минут. Но вместо того, чтобы восхищаться финтами Криштиану Роналду, Василий заматывал стрейч-пленкой очередную паллету. Отдел продаж гнал план в конце месяца, и, как обычно, склад работал до глубокой ночи. «Хорошо менеджеру по продажам! — мрачно думал Василий. — Сидишь себе, заказы собираешь и получаешь за это бонусы. И плюёшь на то, кто, как и когда будет эти заказы исполнять!»
А в этот момент менеджер по продажам Юрий стоял в пробке на МКАД и поминутно поглядывал на телефон. Он ждал смс от своей помощницы, которая осталась в офисе и ждала, сбросит ли крупнейший клиент сегодня, в последний день месяца, заказ. От этого зависел бонус Юрия. И ее тоже. «Хорошо кладовщику! — мрачно думал Юрий. — Сидишь на складе, собираешь себе заказы, и тебе плевать, каким трудом они достаются! И получаешь твердый оклад! Но еще лучше, — думал Юрий, — коммерческому директору. Он только отчеты собирает и планы наверх носит. Ну, раз в месяц с крупным клиентом еще встретится. Всю работу делаем мы, а он только бонус получает, при этом бонус у него втрое больше моего!»
А в это время коммерческий директор Виталий сидел на кухне. На кухне работал телевизор, где (без звука) показывали финал Лиги чемпионов. Но Виталий почти не смотрел на экран телевизора, все его внимание было сосредоточено на экране планшета, где в режиме онлайн обновлялись цифры отгрузок. Судя по всему, план месяца опять не будет выполнен, причем прилично. «Вот уроды! — думал Виталий про своих подчиненных. — Ничего их не мотивирует. Ни бонусы, ни нормативы. Наизнанку выворачиваюсь, сам клиентам звоню, провожу планерки, объясняю, разъясняю — как об стенку горох. Двадцать лет назад я сам менеджером был, так за каждый процент дрался! За каждый рубль! А эти уже пиво дома пьют, и все им пофигу. Вот хорошо финансовому директору! Она сидит, цифры в Excel складывает и директору носит. И ни за что не отвечает, а зарплата у нее побольше моей!»
А в это время финансовый директор Лариса сидела на диване и машинально гладила кота. Мысли ее были далеко. Судя по всему, план по продажам выполнен не будет — в отличие от плана по издержкам. А значит, ей, Ларисе, опять оправдываться перед банкирами за нарушение ковенант, опять унижаться в поисках нового кредита, чтобы закрыть финансовые дыры. И за это директор спросит с нее, а не с этого придурка Виталия, которому даже в голову не приходит, какие проблемы он создает тем, что план не выполняет. Конечно, он бонус поменьше получит, но что его бонус по сравнению с убытками? На все ему наплевать. «Но лучше всех, — думала мрачно Лариса, — нашей кадровичке, или, как сейчас модно, эйчару Елене. Сидишь, трудовые книжки охраняешь, проводишь собеседования! Набирает придурков вроде Виталия и вечно ссылается на рынок труда — мол, с нашими зарплатами мы привлекаем только слабых кандидатов! С высокими зарплатами я и сама хороших кандидатов найду!!!»