Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего
Предположим, вам нужно убедить подчиненных поработать в субботу. Какие аргументы вы выберете?
Например: «Нам очень важно выйти в субботу, чтобы выполнить квартальный план по прибыли». Возможно, топ-менеджера, особенно получающего бонус от прибыли, это и вдохновит, но рядового сотрудника вряд ли. Не он, скорее всего, создал ситуацию отставания от плана (по крайней мере, он точно так не думает), и от выполнения плана по прибыли лично он ничего не выиграет. Что должно заставить его работать в субботу с удовольствием?
«Нам нужно поработать в субботу, и вы получите за это дополнительные деньги». Тоже плохой аргумент. Конечно, за работу в субботу нужно заплатить. Но подчиненным это расценивается как норма, а не как подарок от работодателя. Если вы хотите, чтобы сотрудники не просто вышли в субботу, но и усердно потрудились, нужно придумать аргументы посолиднее. Кроме того (и это отлично знают все родители), если за каждый шаг сулить подчиненным материальную награду, скоро они бесплатно вообще откажутся вставать со стульев.
Чудодейственного рецепта, однако, нет. Выбор конкретного аргумента зависит от того, с кем вы общаетесь, искусство руководителя и заключается в умении подобрать ключ к каждому сотруднику. Подчиненного-карьериста можно заманить в субботу намеком на прорыв, который откроет лично перед ним, подчиненным (а не перед вами и не перед абстрактной «компанией»), уникальные возможности. На сознательных и ответственных может повлиять просьба выручить или не подвести лично вас. Или не подвести коллектив — большинство людей, приходя каждый день на работу, реализуют собственную потребность в сопричастности, в принадлежности, как сказал бы Маслоу. Тех, кому важна похвала (спойлер — она важна всем), нужно обязательно похвалить за то, что они согласились поработать в субботу, и в следующий раз они скорее вызовутся сами.
Вы скажете, что это похоже на манипуляцию? Ну что ж, если вы этим шокированы, вы, наверное, пока не готовы к работе руководителя. Мы можем называть это «оказанием влияния», а можем — «манипуляцией», но, так или иначе, управление — это воздействие на других людей в собственных интересах. И этот процесс подразумевает если не прямую ложь (которой все-таки лучше по возможности избегать), то как минимум некоторое смещение акцентов. Быть руководителем не обязательно означает говорить неправду. Но боссу как минимум часто приходится умалчивать правду, подавать ее дозированно или в несколько отличном от реальности свете. Такова обязанность любого руководителя, и, если вы хотите им стать, вам придётся с этим смириться. Можно ли назвать лжецом отца, восторгающегося кривыми каракулями дочки? Нет, мы назовём его мудрым родителем, хотя с чисто технической точки зрения он говорит неправду. Как мы уже говорили в этой книге, между воспитанием детьми и управлением заводом не такая уж существенная разница.
Представьте, что ваша компания терпит бедствие. Деньги кончаются, клиенты уходят. Ваш бизнес еще можно спасти, но для этого требуются сверхусилия всей команды. Вам предстоит выступить перед коллективом. Что вы им скажете? Уверен, среди вас есть те, кто считает, что нужно честно объяснить все как есть. Сказать, что у компании есть сложности, но их можно преодолеть, сплотившись вокруг своего лидера.
Такая стратегия действительно может сработать, но лишь в одном случае — если у вас небольшой коллектив, каждый член которого искренне предан вам лично и компании в целом. В этом случае ваша искренность и открытость пойдёт на пользу делу. Но если у вас крупная компания, большинство сотрудников которой никогда не встречались с вами лично, подобное поведение приведёт только к одному — когда завтра вы придёте в офис, вы увидите пустые столы и выключенные станки. Возможно, есть где-то на просторах стран бывшего СССР компании, рядовые сотрудники которой готовы принести себя в жертву, лишь бы помочь компании, но лично я таких компаний видел очень мало. Подозреваю, что и за пределами бывшего СССР все не так просто. Например, взять письмо бывшего CEO компании Nokia Стивена Элопа сотрудникам, написанное в 2011 году, в котором он сравнил компанию с «горящей платформой». Это очень искреннее и открытое письмо, но если Стивен Элоп надеялся вдохновить сотрудников на борьбу, честно признав, что компания находится при смерти, то добился он ровно обратного, посеяв панику в рядах. И само письмо уже вошло в учебники по менеджменту как эпический управленческий провал. Чем закончилась эта история для Nokia, мы все знаем.
Руководитель должен источать силу и уверенность, внушать надежду на спасение. Начальник, мечущийся по палубе тонущего корабля с криком «Мы все умрем!», точно не сплотит вокруг себя команду. И даже если мы и вправду, скорее всего, все умрем (в переносном смысле, разумеется), стоит подумать дважды, прежде чем торопиться сообщать об этом подчиненным. И поэтому порой руководитель вынужден делать хорошую мину при плохой игре и излучать уверенность, даже если внутри он ощущает липкую панику. Это же ложь, скажете вы? Смотря с какой стороны посмотреть.
Хороший руководитель находит для каждого подчиненного слова, которые оказывают на того максимальное психологическое воздействие. Но как этому можно научиться? С моей ненаучной точки зрения, для этого нужны две вещи — природный талант и наблюдательность. Природный талант эмпатии, или «эмоциональный интеллект» (точного определения которого пока не существует), необходимы любому руководителю. Если вы умеете хорошо ладить с людьми (действительно ладить, то есть договариваться с ними обо всем на равных), то он у вас есть. Развить наблюдательность, с моей точки зрения, тоже проще, чем может показаться. Большинство из нас настолько зациклены на себе, что нам не приходит и в голову задуматься о подчиненных. Нам кажется, что если на нас погоны, то все вокруг автоматически должны вытягиваться во фрунт. Но если ваши подчиненные не хотят поступать так, как вы ожидаете, соглашаются с вами на словах, а на деле делают иначе, не спешите злиться. Конечно, можно всех их уволить и заменить другими, можно увещевать их, можно повышать голос. Однако все эти методы будут одинаково неэффективны до тех пор, пока вы не поймёте почему именно они так делают. А если поймёте, то, возможно, придумаете и выход из положения. Может, и не придумаете. Но если не поймёте, не придумаете точно.
Не так важно, что вы говорите. Куда важнее, заслуживаете ли вы, с точки зрения подчиненных, самого права говорить.
Стоит нам начать задумываться о том, что у каждого из наших подчиненных в голове — свой МХАТ, как мы начинаем делать удивительные открытия и обнаруживаем, что они очень хорошо отзываются на наши призывы, если мы стараемся, по крайней мере, разобраться в их мыслях и чувствах. Сотрудники лояльны не только тем начальникам, что внушают ощущение силы, то есть символически обещают защиту. Понимание со стороны руководителя — это тоже стабильность, безопасность, предсказуемость, то есть очень ценная для подчиненного «валюта». Как человек, много лет проработавший под началом эгоцентриков, полагающих, что планета Земля вращается вокруг них, я знаю, о чем говорю. А если вы еще и признаете их достижения и успехи, вы можете надолго завоевать их сердца. Это манипуляция? Не думаю. Если ваш подчиненный счастлив работать в вашей компании под вашим началом и это приносит пользу и вам, и ему, что в этом плохого?
Другие пути в никуда
У меня в жизни было несколько подчиненных, которые покупали лояльность своих подчиненных, устанавливая с ними почти родственные, дружеские отношения, основанные на обожании. Однажды руководитель финансовой службы решила уйти из моей компании, чтобы основать свой бизнес. Сделала она это весьма цивилизованно и достойно — она предупредила меня заранее, мы нашли ей замену, она передала дела, мы устроили ей трогательную церемонию прощания. Однако на церемонии ее сотрудницы (точнее, ее «девочки», как она их называла) пролили целый океан слез и все, как одна, изъявили желание если не покончить жизнь самоубийством, то хотя бы уволиться. Разумеется, никто из них не ушёл, цена таким обещаниям — грош. Но уже вскоре выяснилось, что весь энтузиазм «девочек» держался на лояльности конкретному человеку и, судя по всему, из-за этой лояльности ушедшая начальница закрывала глаза на некоторые профессиональные недостатки сотрудниц. Во всяком случае, отдел в итоге пришлось почти полностью поменять. Если вы профессиональный руководитель, ваш отдел будет работать с вами, без вас и после вас.
Пытаться завоевать сердца подчиненных, ведя с ними себя подчёркнуто «справедливо», можно, но делать это нужно очень аккуратно. Конечно, руководитель обязан быть справедливым. Но если вы не чувствуете себя вождем среди подчиненных, не пытайтесь склонить их на свою сторону, демонстрируя преувеличенное внимание к их сложностям под видом справедливости. «Василий, я вижу, что вы провалили к чёртовой матери проект, но, возможно, у вас не было достаточно времени или мы вас недостаточно хорошо научили, поэтому смело идите домой и ни о чем не переживайте». Конечно, если вы и в самом деле не выделили Василию достаточно времени или он не был достаточно компетентен, не нужно торопиться казнить Василия. Но если подобное отношение к Василию — лишь подсознательная попытка завоевать его лояльность, то она заведёт вас строго в обратном направлении. Василий расценит ваше поведение как слабость и как индульгенцию всем его будущим провалам. В сущности, он уже прощён заранее и может заваливать проекты и дальше. А извинения всегда найдутся.
Ну и последнее: если вам не удаются иные способы психологистические повлиять на подчиненного, вы можете напомнить ему, что вы тут, вообще-то, начальник. Можете — но только один раз. После этого де-факто он перестанет быть вашим подчиненным, и ваше влияние на него, если оно и существовало когда-то, испарится окончательно. Человек, вынужденный напоминать подчиненным, что он начальник, — это «эгей-полковник».
Представьте себе, что вы купили билет на поезд. Вы вовремя приехали на вокзал, билеты и документы у вас в порядке, вы заняли своё место, раскрыли книгу и собрались провести время с пользой. Но как только вы немного освоились, в ваше купе врывается начальник поезда и осыпает вас упреками в том, что вы тут расслабляетесь, а должны бы были, скажем, разносить чай. Какую реакцию вызовет в вас подобное поведение начальника? Скорее всего, возмущение. С какой стати вы должны делать что-то, что не входит в обязанности пассажира? Где, в каком документе написано, что разноска чая входит в ваши обязанности? На каком основании начальник предъявляет вам претензии? Да и кто он вообще такой?
А теперь представьте, что вы услышали аналогичные претензии от своего руководителя. Конечно, вы тоже возмутитесь. Но будет ли возмущение единственной реакцией на необоснованные претензии? Сомневаюсь. Думаю, что к возмущению как минимум добавится обида. Мне в своей жизни доводилось слышать от руководителей слова, которые я расценивал как обидные. Моим подчиненным, уверен, тоже доводилось слышать их от меня. Как минимум однажды, я знаю это достоверно, моя сотрудница горько рыдала в своем кабинете после разговора со мной.
Если посмотреть на эти обиды отстраненно, глазами холодного стороннего наблюдателя, ситуация может показаться абсурдной. Объяснима обида на несправедливые упреки близкого человека. Но начальник, в сущности, часто глубоко посторонняя личность, с которой нас связывают заведомо временные и подчас довольно формальные отношения. Но даже если мы встречаемся со своим руководителем только в официальной обстановке и наши рабочие отношения не выходят за рамки деловой переписки и диалогов на совещании, его слова могут глубоко нас задеть на личном уровне. Вы воспринимаете их близко к сердцу — к сердцу, а не к рассудку. А если вы руководитель или предприниматель, — помните, что ваши слова могут глубоко задеть ваших сотрудников. Глубже, чем вы порой можете себе представить.
Не я это обнаружил и обосновал с научной точки зрения, но я многократно убеждался в этом на практике — в отношениях между руководителями и подчиненными первые неосознанно принимают на себя роли отцов, вторые — детей. Причем пол первых не имеет никакого значения, роль отца в отношениях «начальник — сотрудник» вполне может выполнять женщина. Речь идет о ролевой модели, причем эта роль разыгрывается только на работе; придя домой, «сын» вполне может превратиться в «отца», но уже отца собственного семейства. Сыновне-отцовский характер взаимоотношений начальников и сотрудников необходимо учитывать, управляя подчиненными. Наш руководитель служит для нас «отцом», даже если он младше нас. Вождь нации в некоторых странах, пусть и неосознанно, выполняет отцовскую роль для большинства населения страны.
Чего мы ждем от отца? От отца мы ждем, прежде всего, защиты, стабильности, безопасности. К нашим биологическим отцам мы, если у нас есть такая возможность, прибегаем в детстве за защитой. От отца мы ожидаем (по крайней мере, в более традиционных обществах) заботы о нашем трехразовом рационе, о нашем материальном благополучии, о ключевых семейных вопросах. Наш босс также служит или, во всяком случае, должен служить нам источником уверенности в завтрашнем дне. Уверенности в том, что он поможет нам получать наш ожидаемый достаток, и в том, что он защитит нас от вражеских набегов — атак соседних враждебных племен, то есть смежных отделов и департаментов. Мы ждем от него похвалы и признания. Однажды я видел, как директор огромного департамента крупной компании, по размерам превосходящего половину юридических лиц страны, зарделся от плохо скрываемого удовольствия, когда его босс, генеральный директор компании, на совещании публично признал его выдающиеся заслуги. Помните, мы обсуждали руководителей, готовых сидеть до полуночи за компьютером вместо сотрудников? Им важно не просто много работать, им важно, чтобы это заметило и оценило их начальство.
Взамен мы наделяем отцов некоторыми исключительными правами. Например, правом указывать нам, что нам делать. Правом наказывать нас, даже если это обидно и неприятно. Вы сами наверняка не раз видели, как босс, особенно предприниматель, разговаривает с подчиненными слегка покровительственным, строгим или назидательным тоном, а те слушают и кивают, даже если у них за плечами больше опыта, в том числе житейского, и смеются его шуткам, которым бы они, возможно, и не улыбнулись бы, будь они произнесены кем-то другим. Причем делают так вовсе не только придворные льстецы и интриганы, подсознательно в «детскую» роль впадают и вполне серьезные, опытные и образованные люди, не склонные ни к каким интригам. Просто обе стороны подсознательно начинают играть такую роль, сами того не замечая.