Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей. В частных компаниях, где решения о том, кто и какую работу будет выполнять, принимают сами партнеры, вокруг определенных должностей разгораются жаркие споры, поскольку число партнеров превосходит число желанных позиций.
Хотя до начала совместной работы многие партнеры недооценивают эти разграничения, впоследствии те обязательно дают о себе знать. В большинстве случаев партнеры на более высоких позициях замечают, что работать им приходится больше, хлопот хоть отбавляй, а зарплата не соответствует достижениям. Такой расклад кажется им несправедливым. Порой неравенство положений бросается в глаза даже партнерам, занимающим более низкие должности. Один партнер на такой позиции как-то признался нам: «Думаю, это очень несправедливо, но так мы условились, и с моей стороны было бы глупо соглашаться на изменения». (Но, как я объясню в главе 10, с его стороны гораздо глупее отказываться вносить поправки.)
В некоторых парах ни один из партнеров не соглашается стоять на более низкой ступеньке корпоративной лестницы. Для них невыносима сама мысль о том, чтобы находиться в подчинении другого партнера, и поэтому они всеми силами стараются уравнять позиции, занимая одну и ту же должность одновременно или попеременно. Структура высшего руководства позволяет совладельцам становиться сокапитанами. Но океанскими лайнерами и военными кораблями не зря управляет всего один капитан. В критических ситуациях он должен принимать решительные меры. Споры, разногласия или колебания могут закончиться весьма плачевно. В бизнесе крайне редко приходится решать вопросы жизни и смерти, но если руководство компании в нерешительности тянет резину, то может упустить не одну блестящую возможность. (См. врезку.)
От сокапитана до первого помощникаБэрри Штернлихт и Ричард Нанула дружили еще со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса, где они играли в баскетбол, обсуждали акции и вместе работали над проектом парка отдыха. Они присутствовали на свадьбах друг друга, а потом ездили отдыхать семьями. Нанула назвал их «самыми преданными фанатами» и поведал такую историю. Его жена родила двух недоношенных близнецов весом менее 450 граммов каждый. «Бэрри сел на первый же самолет, прилетел к нам и всю ночь провел в больнице. Вот такой он друг».
Когда много лет спустя Штернлихту понадобился партнер для управления компанией Starwood Hotels & Resorts Worldwide, он, понятное дело, сразу же обратился к Нануле, занимавшему в то время должность финансового директора в Disney. Нанула собрал чемоданы, уволился с престижной работы и приступил к обязанностям исполнительного содиректора в Starwood. Статья, напечатанная в Fortune, повествует о печальной кончине их непродолжительного партнерства[30]:
«Как оказалось в действительности, "взаимодополняющие" характеры двух давних друзей – Нанула спокойный и осторожный, Штернлихт импульсивный и резкий – вовсе не дополняют друг друга. К тому же – кто бы мог подумать – у них начались конфликты из-за власти. Прошлым летом New York Times напечатала хвалебную статью о Нануле, в которой тот фигурировал как глава компании Starwood, и разместила его фотографию в царственной позе в шикарной гостинице St. Regis. Штернлихт был задет за живое. По словам сотрудников компании, он отпускал язвительные комментарии, дескать, Нанула похож на Тутанхамона. Ну, конечно. Похоже, кое-кто не любит делиться славой и попросту завидует. Штернлихт не из тех, кто согласен оставаться в тени. В январе он понизил Нанулу с должности генерального директора до президента. «Мы не на равных, – объясняет Штернлихт, теперь генеральный директор и председатель совета директоров. – Я капитан этого корабля, а Ричард мой первый помощник».
Нелегко смириться с должностью первого помощника, если успел побывать капитаном. Вскоре после понижения Нанула уволился, отказавшись не только от поста президента, но и от дружбы. Размышляя над случившимся, Штернлихт, который до сих пор является генеральным директором крупнейшей в мире сети гостиниц, с горечью восклицает: "Как я такое допустил?.. Я дурак или свинья? Иногда мне кажется, что дурак. А иногда – что свинья"».
Разновидностью сопрезидентов или генеральных содиректоров является парная команда. Требуется немало времени на то, чтобы войти в курс дела и разобраться с обязанностями, поэтому частая смена ролей чревата такой же низкой результативностью и неразберихой, как и разделение одной должности несколькими людьми. Метод парной команды предполагает совместную работу двух партнеров, которые не соперничают между собой и разделяют общее видение. В противном случае они лишь испортят все то, что было создано другими, как происходит при чередовании республиканцев и демократов на посту президента.
Партнерам, не желающим разграничивать роли, не стоит и пытаться подобрать подходящий метод разделения полномочий или поочередной работы на одной должности. Таковая все равно вряд ли отыщется. Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.
Качество работы, обратная связь и ответственность
Методы работы партнеров, вне зависимости от их обязанностей, должны быть приемлемы для всех остальных участников команды; в противном случае им грозят проблемы. Компетентные действия подразумевают ответственность. В процессе разработки соглашения потенциальные партнеры должны продумать уровень ответственности, которого они бы хотели придерживаться. Если затянуть с этим вопросом, то партнер, который должен нести наибольшую ответственность, может вообще отказаться ее признавать.
Ответственность – это последствия несоответствия выполняемой работы определенным, заранее установленным стандартам. Однако заставить нести ответственность совладельцев гораздо сложнее, чем заставить нести ответственность рядовых сотрудников, что само по себе непросто. Перспектива отвечать за свои действия и качество работы отнюдь не приводит партнеров в восторг, но рассмотрим альтернативный вариант. Если партнеры не будут чувствовать за собой ответственности, это может негативно сказаться на качестве их работы. В результате поставленные задачи не будут достигнуты. Вместо того чтобы приносить компании прибыль, партнеры обойдутся ей слишком дорого. И вполне могут погубить бизнес. Никто, конечно, к этому не стремится, но во избежание снижения продуктивности партнерам необходимо все тщательно спланировать.
Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, – служебных обязанностей. Помимо этого, потенциальным партнерам рекомендуется выполнить упражнения, описанные в главе 11, в ходе которых действующие лица перечисляют свои требования друг к другу. Данное упражнение помогает прояснить нюансы, которые могут быть упущены в обычных должностных инструкциях. Обязательная часть должностной инструкции описывает место должности в иерархической структуре; непосредственного руководителя; описание опыта и умений, необходимых для выполнения данной работы. Я рекомендую партнерам обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Наконец, партнеры должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты владения. Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.
Действительно ли партнеры могут отвергнуть одного из совладельцев из-за низкого качества работы? Бытует мнение, что в семейных или непубличных компаниях не происходит ничего подобного. Многие компании, прекратившие свое существование, действительно не сталкивались с такой ситуацией. Зато она хорошо знакома многим успешным и процветающим компаниям. Follett Corporation, весьма успешная компания, принадлежащая семье Фоллетт, продает учебники и поставляет учебную литературу в книжные магазины колледжей по всей стране. Несколько лет назад из-за серьезных ошибок, дорого обошедшихся компании, были уволены пять владельцев-руководителей. Президент Follett Ричард Литцинзингер, комментируя эти увольнения в журнале Forbes, пояснил, что владельцы, не допускающие халтурной работы друг друга, ясно дают понять своим сотрудникам: «Эта компания ко всем относится абсолютно одинаково»[31].