Можно ли винить в личностной деградации Чака Джонсона соперничество с братом? Мне сложно представить иную вескую причину. Чак Джонсон во многом напоминал своего отца: классический трудоголик, для которого работа многие годы составляла единственный смысл жизни. Нет ничего удивительного в том, что человек, отверженный теми, кто должен был работать с ним бок о бок, чувствовал себя одиноким и подавленным. (Стоит ли удивляться, что его гнев выплеснулся столь непозволительным образом?)
Могли ли Чарли Джонсон и совет директоров компании Franklin подобрать преемника более деликатно и осмысленно? Несомненно. Они могли бы дать указание трем кандидатам продумать план совместной работы, а те были бы вольны выбирать такую управленческую структуру, которая отвечала бы их интересам и интересам компании, при условии ее одобрения Чарли Джонсоном и советом директоров. Далее Чарли Джонсон мог бы обсудить с ними эффективное распределение полномочий на то время, пока он дорабатывает в компании последние дни. К сожалению, он предпочел агрессивное соперничество, а такие столкновения имеют, как известно, длительные пагубные последствия.
В прошлом месяце, когда один из сыновей выбыл из борьбы в попытках собрать осколки своей разбитой жизни, глава компании, Чарли Джонсон, окончательно определился с кандидатурой наследника, утвердив Грега Джонсона и Мартина Фланагана в качестве двух финансовых директоров. К исполнению обязанностей они приступят в начале 2004 года. По словам Джорджа Андерса из Wall Street Journal, Чак Джонсон не присутствовал при оглашении отцом своего решения и карьерном повышении младшего брата. «Чака Джонсона вообще в тот день не было в здании. Он арендовал небольшой офис через улицу от компании отца, где перебирал бумаги и пытался осознать случившееся».
Более тактичный и продуманный подход к выбору преемников мог бы многое изменить для всех трех потенциальных кандидатов, и уж, вне всякого сомнения, жизнь Чака Джонсона сложилась бы совсем иначе. Интересно представить, как бы развивались события, сумей братья и финансовый директор договориться мирным путем о совместной партнерской работе и разделении руководящих должностей. И кто знает, удалось бы им уладить этот вопрос полюбовно? Все может быть.
Примерять на себя равноправные руководящие роли партнерам следует с величайшей осторожностью. Даже если соглашения о разделении власти не становятся причиной увольнений, они нередко влекут за собой непреднамеренные негативные последствия, например замешательство среди сотрудников и аутсорсеров или масштабные начальственные войны. Теоретически данные соглашения могут приносить плоды; просто это большая редкость. Если партнеры вознамерились продолжать работу, невзирая на тревожные сигналы, в своем соглашении им стоит прописать: 1) что конкретно они подразумевают под равноправием; 2) кто и по каким критериям будет оценивать соблюдение условий соглашения; 3) что делать в тупиковых ситуациях при несоблюдении договоренностей.
Разделение, подотчетность и координация
После распределения партнерами своих ролей наступает черед их координации. Принципиальный вопрос: будут ли одни партнеры отчитываться перед другими; если же нет, как планируется координировать усилия?
В приведенном выше примере о трех партнерах Дэвид, операционный директор, теоретически должен был отчитываться перед Марком, генеральным директором. Но партнеры никогда не обсуждали конкретные полномочия и обязанности. И Дэвид, который больше не уважал Марка, чувствовал себя вправе игнорировать его. Это, бесспорно, объясняло, почему Марк на правах гендиректора постоянно лез в дела Дэвида. Человеку, занимающему столь высокую руководящую должность, в данном случае Марку, лучше держаться в стороне и предоставить подотчетному ему сотруднику возможность исполнять свои обязанности. Но при этом операционный директор должен признавать авторитет генерального.
Обсуждение ролей логически завершается составлением оргструктуры с описанием должностей, наглядно отражающей иерархические уровни и обязанности. В маленьком стартапе организационная структура может оказаться избыточной, зато она вносит ясность и служит подтверждением тому, что партнеры мыслят в одном направлении.
Если партнеры отвечают за различные сферы деятельности, не отчитываясь друг перед другом, им так или иначе придется установить порядок совместной работы. В стратегии «разделяй и властвуй» есть своя прелесть, но только при наличии способа координировать бизнес-деятельность. Находятся партнеры, которые доводят распределение ролей до таких крайностей, что вообще не хотят ничем делиться. При создании бизнеса мало кто принимает в расчет распределение полномочий, однако мне не раз доводилось встречать партнеров, которые в попытках разрешить назревшие конфликты дистанцировались друг от друга. Они напоминали башни, стоящие бок о бок, но совершенно одинокие.
Именно так описывали себя два партнера, владевшие прибыльной транспортной компанией. Они разделили свои роли, исходя из логических соображений: один отвечал за лимузины, а второй – за чартерные автобусы. Во время нашей с ними встречи партнеры описывали этапы своих отношений по тому, как далеко отодвигались друг от друга их рабочие столы. Когда они только открыли компанию, столы были сдвинуты вместе, а партнеры шутливо называли разделяющее их расстояние «шестью дюймами отдаления». С расширением компании они разъехались по разным кабинетам. Вскоре они уже сидели в разных концах коридора, а потом вообще в отдельных зданиях.
Эти два партнера являли собой классические противоположности. За лимузины отвечал типичный экстраверт, он обожал тусоваться и швырять деньгами, но нисколько не заботился о техническом состоянии автомобилей. Партнер, отвечавший за автобусы, был интровертом, консервативным в финансовом плане, помешанным на техническом обслуживании и вникающим во все нюансы бизнеса. Царившие между ними разногласия порождали множество проблем и вызывали недовольство среди сотрудников, работавших на оба подразделения. Компания расширялась, увеличивалось и число обязанностей каждого из партнеров; но при этом они практически не общались.
Поводом для обращения к посредникам послужило желание партнера, отвечающего за лимузины, ввести в бизнес свою дочь. Никогда ранее вопросы передачи акций, привлечения новых партнеров и найма родственников не поднимались. Но и без этого было очевидно, что успешное партнерство у них вряд ли получится. Их отчужденность давно стала в компании притчей во языцех, и всем сотрудникам приходилось как-то с ней мириться. Различия характеров лишь частично объясняют их проблемы; причина разделявшей их пропасти кроется в нежелании партнеров координировать свою деятельность. Именно недостаточность общения повлекла за собой утрату доверия.
Из истории «безмолвных башен» можно извлечь полезный урок: крайне важно разделять роли и обязанности, но, если партнеры не обмениваются информацией, на успех и перспективы можно не рассчитывать. Какова бы ни была структура партнерства, партнеры должны высказывать свои замечания и предложения, оценивать проделанную работу и поддерживать связь.
Если партнеры не жалеют времени на распределение обязанностей в соответствии с требованиями бизнеса, это идет компании только на пользу, поскольку у них появляется возможность без промедления внедрять необходимые организационные изменения. Приведем пример. В процессе работы над Партнерским соглашением и детального обсуждения ролей три инженера выяснили, что один из них даже не подозревал, сколь сильно жаждет управлять компанией. Остальные два партнера предложили ему принять участие в программе подготовки руководящих кадров, с тем чтобы помимо рутинной работы с клиентами эффективно справляться с новыми возложенными на него обязанностями.
В процессе обсуждения обязанностей партнерам рекомендуется четко разграничить роли владельцев и руководителей. Если они предпочитают, чтобы управленческие роли определялись долями владения, а не индивидуальными способностями, следует особо подчеркнуть данное обстоятельство. При этом необходимо учитывать последствия: при распределении ролей на основании долей владения, а не качества работы оценка эффективности теряет смысл.
Хуже того, один из партнеров практически лишается возможности жаловаться или протестовать в том случае, если второй не выполняет свою работу должным образом.
Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей. В частных компаниях, где решения о том, кто и какую работу будет выполнять, принимают сами партнеры, вокруг определенных должностей разгораются жаркие споры, поскольку число партнеров превосходит число желанных позиций.