– Какой же он всё же мудрый, Филин! Кто ж полезет к ёжикам! Ёжики колючие. Их никто не обижает.
Когда первичный приступ эйфории прошел, кто-то из мышей спрашивает:
– Мы же мыши, как мы станем ёжиками?
Сами ёжики не смогли додуматься до "правильного" ответа. Опять идут к Филину и задают ему этот "трудный вопрос":
– Как можно стать ёжиками тем, кто рожден мышками?
– Что вы ко мне с деталями лезете! – раздраженно бросает Филин. – Я же вам про стратегию! А вы мне – про тактику!
"Продажи", "Операции", то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно розничными, имеют свойство разглядывать "три тополя на Плющихе", совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии и общей "большой картинки".
Поэтому получается, что лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх и так же быстро спускается вниз. Причем делает это своевременно. То есть находится "в нужном месте и в нужное время".
Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о "survival of the fittest" – "выживании наиболее приспособленных".
Физическая и интеллектуальная гибкость – полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.
Многие наблюдатели, кстати сказать, отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Мы конкурируем с себе подобными с наибольшим азартом, чем с теми, кто "не являются такими, как мы". Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум "мышкам", как и двум "ёжикам" есть о чем поразмышлять в плане поиска объекта для приложения своих пересекающихся амбиций.
Что сложнее: вверх или вниз?
В детстве многие проблемы кажутся, проще говоря, "нерелевантными". Если не все, то многое представляется простым и осуществимым. Вот только взрослые мешают.
"Up down, up down, – заставляли нас повторять на уроках английского языка в школе. – Which is the way to London Town?"
Через несколько простых английских фраз, повторенных за учителем, мы попадали в столицу Соединенного Королевства, название которого тогда не ассоциировалось с убежавшим из России корпоративным богатством.
Потом мы сами становимся взрослыми, и некоторые "гуру" и психологи начинают говорить нам, что мы сами мешаем себе. Не даем возможности раскрыться своему таланту, а занимаемся черт знает чем.
Возможно, что в таком взгляде на персональное развитие что-то есть. Мы же, однако, не будем уноситься в дали слишком большой картинки "концептуализации путей развития", вопросом: "Что сложнее в передвижениях по "менеджерскому дереву": "Прорисовать" детали в большой картине?"
Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов, сделать так, чтобы: "Каждый солдат понимал смысл маневра, совершаемого армией? То есть, чтобы детали аккумулировались в гармонию целого?"
Возможно, мы помним Суворова до сих пор (со времен Екатерины Великой) именно потому, что ему удавалось сообщить свое общее видение ситуации тысячам "чудо-богатырей", каждый из которых делал свое маленькое дело внутри "большого проекта" военной структуры.
Непросто интегрировать детали в большую картинку. Как точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки – "что я должен делать прямо здесь и сейчас?"
Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он или она часто превращаются в теледикторов, которые порой легко путают миллионы с миллиардами.
– Бюджет проекта составил 500 миллионов, – говорит диктор и тут же "поправляется". – Извините, 500 миллиардов.
И через мгновение:
– 500 триллионов…
Хотя по выражению лица и прочим невербальным признакам понятно, что – "какая разница!"
Какая разница была ли мезозойская эра три миллиона лет или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?
После достижения некоторого размера дальнейшее увеличение масштаба снижает важность. "Economy of scale" – "экономия на размере" превращается в "diseconomy of scale" – "потери на размере".
Что с этим делать?
Суворов называл своих солдат "чудо-богатырями".
Сэм Волтон был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников "associate" – "партнерами".
Большинству из нас идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу. Поэтому, если мы хотим, чтобы произошел "goal alignment", то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, надо сформулировать "vision" и "mission" проекта таким образом, чтобы они задевали "эмоциональный нерв" сотрудников.
"Goal alignment" – "выстраивание целей в одну линию". Со-настройка целей. Один "плохой герой" в "Крестном отце 3" говорил: "Все наши корабли должны плыть в одном направлении".
Этот "плохой герой" взял у Майкла Корлеоне большой заём, чтобы залатать дыру в балансе подконтрольного ему банка, а потом не выполнил свою часть соглашения.
В конечном итоге "плохого" настигла карающая "рука справедливости". При этом в роли "хорошего" выступал глава мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссера и зрителей бывают весьма необычны.
"Любовь зла", – говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!
Рассуждения об "эмоциональной вовлеченности" настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Только "видение" скольких компаний, действительно, вдохновляет и позволяет сотрудникам расправить плечи и гордо поднять голову?
Можно ли срезать угол на пути в будущее?
Краткий ответ: "Не только можно, но еще и нужно!"
Как мы знаем, любая схема – это упрощение реальности. В книжках про менеджмент периодически встречается призыв не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание "дорожная карта". Любая схема – это тоже своего рода дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность тех процессов, которые являются предметом и объектом усилий управленцев.
Чуть выше по тексту GMP была показана в виде линии, устремленной из прошлого в будущее. Точка Б будущего соединена с точкой А настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.
Возможно, что все эти рассуждения звучат немного скучновато. Так бывает с текстами, которые можно упрекнуть в "наукообразности". Чтобы не стать объектом подобных упреков, не будем углубляться в дебри возможных интерпретаций понятия "пространственно-временной континуум", как и последствий этих толкований для менеджмента.
• Эффективное управление должно быть понятным, то есть довольно простым и базироваться на здравом смысле.
А GMP как раз и отражает здравый смысл, рассматривающий время в качестве стрелы, выпущенной из прошлого и летящей в будущее.
Проблема, однако, в том, что однажды выпущенной стрелой уже больше невозможно управлять. Сделанного не воротишь. Но интуитивно понятно, что "акт менеджмента" не должен быть одноразовым событием.
Менеджмент – это спектакль с большим количеством актов. Практически такой же длительности и степени завершенности, что и роман французского писателя Марселя Пруста "В поисках утраченного времени".
Как быть?
И тут мы вспоминаем, что общая модель развития и прогресса представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.
Мы снова и снова возвращаемся к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы учиняет нас допрос:
"А ну-ка, скажите, где вы были с пяти до шести третьего дня?"
Как отвечать на такие вопросы, когда смысл архаического выражения "третьего дня" может оказаться вполне непонятным? Получается, что надо искать информацию в интернете и смотреть, что означает это странное выражение.
"Это "среда" что ли?"
"А нельзя было сказать по-человечески?" – негодуем мы.
Жизнь создает нам условия для "обучения и развития" и подталкивает нас к поиску, исследованиям и "решению вопросов".
А расширяющийся диаметр колец спирали развития однажды позволит нам покинуть уже решенные вопросы и начать заниматься какими-то другими вызовами. Если, конечно, мы не забудем сделать "домашнее задание".
Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.