Вопрос "границ дозволенного" является не всегда простым для понимания.
Западный взгляд на управление, да и лучшие примеры "российского толкования", говорят о том, что чем выше сотрудник поднимается в управленческой иерархии, тем большее бремя он берет на себя в плане обязательств, и тем больше ограничений он накладывает на себя в плане "персональной вседозволенности".
К нам приходят люди с разным background. В абсолютном большинстве случаев сотрудникам, давно работающим в ритейле, свойственна приоритезация потребностей клиентов над своими собственными.
Иногда бывает такое, что, вдруг, выскочит "привет" из прошлого, и какой-нибудь начинающий руководитель своими действиями как бы сообщает окружающим: "Чем я больший начальник, тем больше могу не соблюдать нормы, установленные для всех!"
Обычно мы справляемся с этим "вызовом" путем бесед, тренингов и "обучением через действие".
Понятно, что свобода самовыражения не бывает абсолютной. Есть правила, принятые в обществе, есть социальные нормы. При большом желании эти нормы, конечно, можно "атаковать". Однако ровно до того предела, за которым начинается территория, регулирование на которой происходит в соответствии с положениями административного и уголовного кодексов. Впрочем, есть любители "попутешествовать" и по этой территории: сознательно или, чаще всего, бессознательно (а, вдруг, пронесет!).
Это я говорил об обществе вообще. В корпоративном мире – все гораздо проще. Есть некоторая территория, очерченная писанными и неписанными правилами и "обычаями" компании. Когда вы, полные энтузиазма и новых идей, передвигаетесь внутри этой "огороженной территории", то вы действуете "автономно", и это, как правило, приветствуется. По крайней мере, в тех компаниях, которые ищут обновления и приветствуют "инновации".
Дела могут обстоять несколько сложнее, когда вы пересекаете устоявшуюся границу правил и обычаев. Если только вы не СЕО.
Если вы СЕО, то Совет директоров, представляющий интересы акционеров, скорее всего, будет ждать от вас чего-то подобного. Чтобы вы не столько следовали моделям и правилам бизнеса, которые с течением времени неизбежно теряют свой потенциал, а создавали новые товары, услуги, правила и стандарты, что совокупно называется "конкурентным преимуществом". Понятно, что все эти "нарушения правил" и сложившихся норм, должны работать и показывать на практике свою эффективность. Иначе можно сойти за бунтовщика, действующего исключительно "из любви к искусству".
Если вы не СЕО, а, например, руководитель отдела, то "история" может быть несколько более сложной, потому что на широком поле, которое очерчено для СЕО, у вас – небольшой участок. И ваша задача, скорее всего, состоит не в том, чтобы менять границы, а в том, чтобы действовать эффективно на той территории, которую вам доверили.
СЕО чаще всего ищет ответ на вопрос "Что?", пытаясь определить "видение" и "направление".
А все остальные отвечают на вопрос "Как?", пытаясь максимально эффективно осуществить видение, которое сформировалось в головах, как правило, довольно узкого круга управленцев верхнего иерархического слоя.
Стоит ли руководителю отдела пытаться найти ответ на вопрос "Что?" и озвучивать свои мысли вслух?
Да, конечно! Иначе есть шанс застрять на исполнительском уровне "менеджеров среднего звена". Правда, стоит помнить о том, что, пересекая очерченные границы, лучше предупредить об этом "пограничников". А лучше всего, не просто "предупредить", а эффективно продать свои идеи коллегам и руководителям. Иначе вы начинаете действовать уже не "автономно", а "независимо". И это может вызвать серьезную критику в ваш адрес. Во многих компаниях "неписанным правилом" является умение не только делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Если вы делаете их неправильно, то велики шансы того, что и то, что вы делаете, будет признано "неправильным".
– Не могли бы рассказать об этом несколько более подробно.
Иногда, сталкиваясь с тем, как внешний наблюдатель описывает механизм принятия решений в какой-нибудь компании, я невольно вспоминаю смешную комедию с Джимом Керри "Брюс всемогущий" или слова, приписываемые Людовику XIV: "L’etat c’est moi" – "Государство – то я!"
Нашей российской культурной традиции свойственно некоторое преувеличение "роли личности в истории". Как мне кажется, на Западе – это не совсем так. Там в большей степени работает "система". Получается немного более скучно, однако, более эффективно с точки зрения долгосрочных результатов. По крайней мере, так было до недавнего прошлого, пока мир не вошел в полосу турбулентности. В настоящее время "роль личности", как мне кажется, опять на подъеме, как всегда бывает во времена серьезных изменений.
Так получилось, что почти двадцать пять лет моей профессиональной деятельности в бизнесе прошли исключительно в западных компаниях. За эти 25 лет я понял, что то, что мы называем "Западный мир" не представляет собой единый монолит. Есть некоторые различия между тем, как функционирует бизнес в Америке и как – в Европе. И подходы англосаксонского севера отличаются от традиций ведения бизнеса латинской культуры Франции, Италии и Испании.
В плане культурологического анекдота, зримым символом разделения "сфер культурного влияния", для меня является Антверпен, где рядом с площадью, на которой стоит памятник Рубенсу, можно найти, пожалуй, последний по направлению на север Европы французский магазин Carrefour. И такой же, наверное, последний по направлению на Юг голландский магазина Albert Heijn.
Однако механизм принятия решений является одной из тех вещей, которые объединяют Западный мир. Детали и нюансы могут меняться, но суть, как мне кажется, остается неизменной. И суть принятия решение состоит в следующих моментах.
Во-первых, ты автономен в своих решениях. Иногда даже говорится о том, что "основная работа руководителя – принимать решения". Ожидается, что ты будешь брать на себя инициативу принятия решений, не дожидаясь распоряжений начальника. Это называется "быть проактивным". Понятно, что такой подход находится в прямом противоречии с распространенным у нас взглядом на то, что "инициатива наказуема".
Однако и это, во-вторых, твоя автономность не подразумевает независимости. Принимая свое автономное решение, ты несешь за него персональную ответственность, но при этом должен действовать на "игровом поле", обозначенном писанными и неписанными правилами, традициями и всем тем, что определяет то, как работает каждый конкретный бизнес.
Горизонтальные коммуникации в компании практически всегда играют крайне важную роль, что противоречит нашему традиционному взгляду "не высовываться" и общаться с коллегой из другого отдела исключительно через начальника.
По практике могу сказать, что тем, кто попадает в западную компанию впервые, бывает не всегда просто привыкнуть к такому порядку вещей. В каком-то произведении (кажется, "Братья Карамазовы") Достоевский писал, что русский человек видит сразу две бездны. Срединный, сбалансированный путь нам удается труднее.
"Понятно, когда я принимаю решение, или, когда он принимает решение. – Может думать иной сотрудник. – Здесь все более или менее ясно. Не понятно, когда мы вместе должны принять решение, а ответственность за него все равно остается на мне. Или, когда я принимаю решение, но еще должен убедить начальника согласиться, а он может не согласиться, и при этом ответственность все равно остается на мне".
Со временем, сотрудники привыкают и начинают действовать уверенно. Привыканию способствует еще и тот факт, что в западных компаниях, как правило, отсутствует так знакомая нам традиция поиска виноватых: "награждения непричастных и наказания невиновных". Что с другой стороны может восприниматься некоторыми сотрудниками как мягкотелость менеджмента и вседозволенность: "Делаю что хочу, и мне за это ничего не будет".
Это не правильное понимание, оно несет в себе риск наступить на "мину" ответственности. Западный менеджмент мягкий по форме, как правило, имеет в своей основе железную волю к целесообразному действию. Просто некоторые новички видят только мягкую форму и путают ее с содержанием. Правда, "палку содержания" иногда "перегибают". На эту тему у Лескова есть замечательный рассказ, который так и называется – "Железная воля". Кто не читал, советую почитать.
Другое дело, что в последнее время раздается все больше голосов о том, что воля к принятию решений покидает Запад, оставляя "людей, принимающих решения", в состоянии "indecision" ("нерешительности"). Тема эта непростая, тонкая и довольно обширная… Скажу лишь о том, что общий "контекст нерешительности", с которым вы можете столкнуться, не является "оправданием" персональной неспособности принять решение. Даже если голосование коллективное, то каждый все равно индивидуально принимает решение за кого или за что голосовать.
– Что вы думаете об идее "lifelong learning" – "обучении в течение всей жизни"?
Для успешной работы в VUCA World требуется интеллектуальная открытость. Особенно, она нужна тем, кто приходит к нам уже "сложившимися руководителем". Это как у летчиков и водителей: самые риско-опасные категории это – новички, которые еще не знают, и "опытные", которые уже все видели и все умеют.
Радует то, что западная идея "lifelong learning" ("обучение в течение всей жизни"), постепенно начинает набирать популярность и в России.
Впрочем, и на Востоке тоже говорят: "Самый хороший учитель – это тот, кто постоянно учится сам".