И так проходит два, три или даже четыре года. И в какой-то момент времени сотрудник начинает чувствовать, как говорят в "Звездных войнах", что с ним "пребывает сила". И рынок тоже это начинает замечать, и конкуренты – тоже. И вот приходит день, когда такому сотруднику звонят и говорят: "Хочешь быть функциональном директором не в компании "startup", а управлять существенно большим объемом бизнеса в давно устоявшейся компании? Да, кстати, и зарплата будет раза в два больше. А то и в три!"
В подобных ситуациях некоторую роль играет тот феномен, который в психологии называют "законом опережающих ожиданий". Это когда сегодня хорошо, но хочется, чтобы было еще лучше. Значительно лучше! И желательно, чтобы побыстрее!
Действительно, когда вы в первый раз попадаете в офис многонациональной корпорации в какой-нибудь столице западного мира, то почти невольно поражаетесь тому, что работающие там сотрудники на поколение старше своих коллег в России. Построение карьеры на Западе требует несравненно большего времени, чем у нас. По западным меркам профессиональное развитие в России часто испытывает инфляционное давление ожиданий быстрого роста.
И дальше, после телефонного звонка "с посулами", у сотрудника начинается сложный и мучительный процесс философского осмысления бытия, сочетающий в себе "науку" и "искусство" интерпретации взаимоисключающих принципов жизни и менеджмента.
"От добра – добра не ищут" и "быстро приобретенные знания быстро уходят". Однако, при этом – "нельзя упускать открывающиеся возможности, потому что человеку свойственно больше сожалеть не о принятии риска, а о не использованных шансах".
Решения в таких ситуациях непросты. Особенно, когда есть серьезные сомнения по поводу того, что то, что у тебя в руках – это как раз и есть "журавль", а сладкие "посулы" рынка могут оказаться "синицей", выдающей себя за "журавля". Бремя принятого решения в такие моменты давит с наибольшей силой.
Мы, конечно, стараемся склонить баланс размышлений в сторону нашей компании. Когда-то у нас получается, когда-то нет. По опыту могу сказать, что если сотрудник "внутренне" уже принял решение покинуть компанию, то он – все равно уйдет, даже если в "этот раз" его удастся убедить остаться. Наверное, поэтому говорят: "Уходя – уходи".
Сожалеем ли мы о тех, кто покинул нас через "открывшееся окно возможностей"?
Да, конечно. Как говорят на Востоке: "Когда ученик готов, появляется и учитель". Переход перспективного работника к "новому учителю" является мощным сигналом, что и нам тоже надо подтягиваться, и учиться лучше удерживать ключевых работников.
Размышляли ли мы когда-нибудь серьезно о том, чтобы "пере-перекупить" тех сотрудников, которых перекупили у нас?
Нет.
Про себя, с тихой гордостью, мы отмечаем, что неплохо справились с задачей создания "человеческого капитала", за два-три-четыре года сформировав корпоративного директора, за которого рынок готов выложить серьезную стоимость. Это такая "радость со слезами на глазах". Нам жаль, что сотрудник нас покинул, но мы рады тому, что смогли серьезно повысить его профессиональный уровень.
– Как вы пришли в ритейл?
Я пришел в ритейл, после того, как "Юнилевер" отправил меня в США для приобретения опыта работы с большими сетями.
Девяностые подходили к концу, крупные поставщики безоговорочно определяли правила игры на рынке. Но наши западные коллеги говорили: "Вот придут сети, и все изменится". Мы говорили: "Зачем Галицкому этот небольшой магазин в Краснодаре?" Он и так один из самых больших дистрибьюторов в стране". А западные коллеги говорили нам: "Он видит будущее, в котором уже не будет места большим мега-дистрибьюторам". И теперь у нас нет многих дистрибьюторов, названия которых гремели совсем недавно, и у нас есть "Магнит".
Столкнувшись с миром ритейла в США, я было ошеломлен, потрясен и поражен. Это был действительно life changing experience – "опытом, меняющим жизнь". Поражал масштаб и ощущение силы. В одной компании Wal-Mart трудится более двух миллионов сотрудников. Думаю, это уже за пределами бизнеса: это какой-то социально-культурно-жизненный феномен. В Wal-Mart хвастались, что возможности их компьютерных сетей превышают мощность информационных сетей NASA. Думаю, мы в России появляемся на свет с уже заложенными от рождения генами масштаба, размера и всеобщего обхвата. Когда мы сталкиваемся с чем-то по-настоящему грандиозным, наш внутренний камертон невольно начинает звучать.
Одним словом, вместо того, чтобы вернуться в московский офис "Юнилевер", я обнаружил себя во Франции, изучающим как там работает "Ашан", который планировал выйти на российский рынок. Первый гипермаркет в Москве предстояло открыть еще только через год.
Теперь, проработав в ритейле почти 16 лет, со всей откровенностью должен сказать, что ритейл – не для всех. Ритейл – на любителя. Он или нравится, или очень не нравится. Редко бывают промежуточные ситуации. Это особенно касается людей на высоких управленческих позициях. Я, конечно, не хочу сказать, что ритейлом управляют одни только фанатики, и нужно им быть, чтобы управлять ритейлом… Ну, может быть, немного…
В ранней юности, когда я изучал китайский язык в стенах Восточного факультета Военного института иностранных языков, светило синологии профессор Мудров как-то в шутку сравнил постижение китайского с привыканием к пиву. Сначала удивляешься, как люди вообще могут это пить, а потом – за уши не оторвать. Так же и с ритейлом.
На одном из завершающих интервью, перед тем, как начать трудиться в ритейле, меня спросили: "Ты уверен, что точно хочешь к нам? Ты все время работал во всемирно известных транснациональных компаниях. Большинство твоих коллег хорошо образовано, прекрасно воспитано и совершенно в иностранных языках. А у нас большую часть твоей команды – всегда! – будут составлять работники торгового зала и кассиры, и твоя главная забота всегда будет о них. Ты уверен насчет своего выбора?"
Я ответил положительно тогда, и с тех пор ни разу не пожалел о своем выборе.
Ритейл динамичен, и предоставляет бесконечное количество возможностей ощутить прямую и непосредственную связь между тем, что ты делаешь, и результатами, которые ты получаешь. Но я также прекрасно понимаю людей, которые впервые попав "за кулисы" магазина: на склад, во внутренние помещения, пообщавшись с водителями и грузчиками, – уходили в смятении: "Неужели для этого я проводил долгие годы и бессонные ночи университетского обучения?"
Наш бизнес красив массовостью и динамизмом, а не элитарностью и утонченной избранностью. И именно поэтому – ритейл не для всех.
Тем не менее мы не закрываем двери перед кандидатами без опыта в рознице. К нам приходят кандидаты из разных отраслей и индустрий. И кто-то вписывается в динамику розничного мира весьма успешно. А кто-то, попробовав ритейл на вкус, говорит: "Спасибо, но это "пиво" мне не подходит".
И мы это понимаем, и не держим таких сотрудников, на какой бы высокой позиции они не находились.
– Иногда, говорят, что человеку должно нравиться то, чем он занимается на работе. Насколько работа должна быт "по душе"?
Время от времени мы напоминаем нашим сотрудникам о том, что надо учиться получать удовольствие от того, что ты делаешь.
Понятно, что, иногда, "текучка заедает". На мониторе своего компьютера я приклеил маленький кружок, который вырезал из кофейного стаканчика со словом "Enjoy!". Я верю в то, что насилие над собой – одна из худших форм насилия. Если работа не нравится, надо найти чтото другое. В идеале, как бы странно это не звучало, найти что-то такое, чем бы человек был готов заниматься, даже если бы за это не платили.
И ни в коем случае нельзя ломать себя через колено, пытаясь быть кем-то другим, а не самим собой. В свойственной нашему народу шутливой форме эта идея выражена в известной максиме: "Если водка мешает работе, брось ее нафиг – работу свою".
Безусловно, "водка" является не лучшей альтернативой нелюбимой работе. Лучше найти работу по душе. Насильно мил не будешь.
– Что особенно характерно для бизнеса, где обстановка меняется довольно стремительно?
Каждая ситуация по-своему уникальна, и поэтому бизнес – это сочетание науки, где "гармонию поверяют алгеброй", и искусства, в котором нет установленных правил.
Иногда говорят, что мы в России добавляем в свое "рабочее блюдо" несколько больше эмоций, чем западные коллеги. Наверное, это так и есть.
Бывает, что участники неприятных ситуаций на работе – испытывают остро-негативные чувства. По-человечески это понятно. Мы всегда стараемся помочь нашим сотрудникам сделать нужные выводы и извлечь необходимые уроки. Когда так происходит, то это вызывает нашу искреннюю радость.
В одном из трактатов китайского философа Мэн-цзы есть коротая максима: "Все только начинается".
Это было написано более двух тысяч лет назад, и попрежнему справедливо.
Все только начинается.
Всегда, в любой момент времени, перед нами открыты миллионы возможностей. Можно начать заново, и все сделать по-другому.
Скажу честно, что для меня лично эта короткая фраза является классическим примером того, что "все гениальное просто".
На менеджмент-тренингах мы стараемся привить нашим руководителям и сотрудникам простую мысль о том, что "хочешь изменить мир – начни с себя". Если что-то получилось хорошо, поблагодари команду и не забудь сказать "спасибо!" себе самому. Если что-то пошло не так, первый, кому ты должен задать вопрос, что нужно изменить – это ты сам.
– Как сотруднику понять, где находятся границы "свободы самовыражения"?